За дополнительной информацией о фатальных отвлекающих факторах обращайтесь на страницу Master Your Motivation на сайте http://www.susanfowler.com.
Глава 11. Рабочие опасности
Традиционные техники мотивации людей на рабочих местах давно уже доказали, что являются неэффективными, а иной раз и наносят прямой вред
[53]. Однако руководители организаций, действуя из лучших побуждений, стремясь получить более высокие результаты, упорно стимулируют неоптимальную мотивацию и серьезно усложняют сотрудникам процесс обретения выбора, сопричастности и компетентности. Стоит спросить: почему так происходит?
Я приблизилась к ответу на этот вопрос, когда во время перерыва на одном из производственных совещаний меня отвел в сторонку вице-президент по продажам и смущенно произнес: «Тут такое дело, прямо не знаю, как и быть». Я непонимающе посмотрела на него, и мой собеседник продолжил: «Мы запускаем новый продукт, и я как раз собирался объявить о системе поощрения торговых представителей. Я в курсе, что вы думаете насчет поощрений, но не предполагал, что сегодня будете здесь».
Я согласно кивнула. Я не устаю говорить о массе научных доказательств того, что внешние вознаграждения являются формой неоптимальной мотивации, плохо влияющей на эффективность труда. Далее наш разговор продолжался примерно в таком духе:
Я: Зачем вы предлагаете бонусы своим сотрудникам?
Вице-президент (тоном «разве это не очевидно?»): Чтобы повысить продажи.
Я: Вы считаете, что, не имея стимулов, торговые представители не будут продвигать ваш продукт? Разве вашим покупателям он на самом деле не нужен? Может быть, он плохой?
Вице-президент: Нет, продукт хорош, и наши покупатели готовы его приобретать. Но торговые представители имеют привычку продавать то, что им уже знакомо, а не что-то новое, поэтому нам нужно стимулировать их, чтобы они продвигали новую продукцию.
(Замечу в скобках, что если бы вице-президент ответил мне «Да, новинка не слишком удачна, но надо же ее как-то продавать», то наш разговор был бы совершенно другим — об использовании стимулов как завуалированной взятки сотрудникам за потенциально неэтичное и недостойное поведение.)
Я: Почему же торговым представителям необходимы дополнительные стимулы? Они недостаточно знакомы с новым продуктом, чтобы правильно его продвигать? Или им просто лень? Скучно? Или их и так уже все устраивает и они не хотят увеличивать продажи? Им важны только бонусы, а о нуждах потребителей они не беспокоятся? Может быть, они не знают о тех преимуществах, которые даст новый продукт покупателям? В чем причина?
Вице-президент (недовольно): Понятия не имею! Просто мы всегда так делаем, когда выпускаем на рынок новый продукт! Так что, мне не объявлять людям про бонусы?
Мы решили срочно всё переиграть. После перерыва я выступила первой, объяснив, что вице-президент собирался действовать по старинке, однако мне вместо этого хотелось бы показать сотрудникам возможность обретения выбора, сопричастности и компетентности, чтобы они могли противостоять давлению, неизбежно возникающему при наличии внешних стимулов.
Я посоветовала торговым представителям воспринимать стимулы не как причину для повышения продаж, а как способ компании продемонстрировать свои приоритеты. Я попросила всех задуматься о том, почему вообще их фирма разработала новый продукт. Также я попросила их задаться и другими вопросами. Какие у них лично есть причины для продвижения этого продукта? Как они соотносятся с их ценностями в сфере продаж? Сможет ли новинка существенно улучшить жизнь тех, кто ее приобретет, укрепить отношения организации с клиентами или помочь им решить какую-то важную для себя задачу?
Конечно, мне бы больше понравилось, если бы компания вообще отказалась от программы поощрений. Но, предложив торговым представителям выйти за рамки стимулов и разобраться в их собственных причинах, по которым они занимаются продажей продуктов, я обеспечила людям неплохую стартовую площадку для обретения выбора, сопричастности и компетентности. Во время следующего перерыва сотрудники стали подходить ко мне и благодарить за то, что я помогла им взглянуть на ситуацию под другим углом, задуматься не только о собственных заработках, но и о нуждах клиентов. Один опытный продавец сказал мне, что, получая бонусы, он чувствовал себя обезьянкой, исполняющей трюки за монетки, но не видел, как в данном случае можно изменить ситуацию к лучшему. Несколько человек признались, что они ничего не имеют против поощрений, но им обидно, что начальство думает, будто они не видят преимуществ нового продукта без всяких стимулов.
Что, если бы менеджеры по продажам уделяли время беседам с торговыми представителями, чтобы подробно обсудить эту сторону дела? Но менеджерам подобное даже в голову не приходило: в этой компании предпочитали старый, но не добрый метод «кнута и пряника».
Однако не стоит взваливать всю вину на менеджеров и строго судить их за отсутствие инициативы. Вы когда-нибудь видели список обязанностей своего менеджера? Неуклонно стремиться к улучшению результата, выполнять и перевыполнять план, постоянно быть в числе самых высокоэффективных работников, никогда не забывать об итоговых показателях, упорно стимулировать себя и других к достижению результатов, знать рычаги воздействия на сотрудников и использовать их для получения максимальной отдачи — все это взято мной из реальных должностных инструкций.
Разумеется, никто никому вредить не хочет. Начальники, учителя и родители не мучают вас внешней или навязанной мотивацией сознательно, желая подорвать ваши выбор, сопричастность и компетентность. Однако весьма печально видеть, что очень многие из них как будто боятся попробовать альтернативные подходы. Будучи консультантом по мотивации, я преимущественно занята тем, что учу руководителей разного уровня, как формировать в людях выбор, сопричастность и компетентность, вместо того чтобы подавлять эти важнейшие психологические потребности. Однако традиционные убеждения о необходимости поощрений и наказаний искореняются с трудом.
Хорошо иметь продвинутого начальника, но вы и сами должны научиться правильно понимать собственную мотивацию, чтобы избавиться от того, что мешает вам двигаться вперед.
Мотивация человека напрямую влияет на результат его деятельности. Работа ради обретения выбора, сопричастности и компетентности способна принести удивительные результаты, далеко превосходящие все ожидания.
Итак, мотивация лежит в основе всего, что вы делаете и чего не делаете. Так зачем же полагаться на других, если вы вполне способны помочь себе сами? Просто попробуйте — и быстро обнаружите, что активное обретение выбора, сопричастности и компетентности на рабочем месте стоит приложенных усилий. Для начала дам вам три рекомендации: обращайтесь за обратной связью, укрепляйте связи и выступайте за справедливость.
