По мере того как человек становится лучше, он яснее видит то зло, которое еще остается в нем. Когда человек становится хуже, он все меньше и меньше замечает плохое в себе. Тот, кто не слишком плох, знает, что не очень хорош, а вот человек, насквозь испорченный, думает, что с ним все в порядке. О том, что это так, говорит нам здравый смысл. Вы понимаете, что значит спать, когда бодрствуете, а не когда спите. Вы обнаруживаете арифметические ошибки, когда ваша голова работает четко и ясно; делая ошибки, вы их не замечаете. Хорошие люди знают и о пороке, и о зле; плохие не знают ни о том ни о другом.5
К.С. Льюис
Примечания
1 Doc Childre and Bruce Cryer, From Chaos to Coherence (Boston: Butterworth-Heinemann, 1999), p. 23.
2 C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), pp. 124–125.
3 Childre and Cryer, p. 69.
4 Robert Frost, “Two Tramps in Mud Time”, The Poetry of Robert Frost, Edward Connery Lathem, ed. (New York: Henry Holt and Co., 1969).
5 Lewis, p. 88.
Приложение 2. Обзор литературы о теориях лидерства
В XX в. появилось пять основных подходов, прослеживаемых в теориях лидерства. Это теории личных качеств, поведенческие, влияния, ситуационные и интегрированные. Преобладавшие до 1900 г., теории лидерства, в центре которых находилась великая личность, дали толчок развитию теорий личных качеств. Потом теоретики начали делать упор на ситуацию и окружающую среду. Наконец, принимая во внимание все: личность, ситуацию, психоанализ, роли, изменения, цели и зависимость от обстоятельств – ученые разработали интегрированные теории. Начиная с 1970 г. теории лидерства развивались на основе какой-либо из этих основополагающих концепций.
Список использованной литературы
Bass, B.M. Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 3d ed. London: Collier Macmillan, 1990.
Bennis, W.G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993.
Buckingham, M., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001.
Buckingham, M., and C. Coffman. First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999.
Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York: HarperCollins Publishers, 2001.
Fairholm, G.W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997.
Fairholm, G.W. Perspectives on Leadership: From the Science of Management to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998.
Gardner, J.W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990.
Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991.
Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994.
Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990.
Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smallwood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Vaill, P.B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Wheatley, M.J. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992.
Wren, J.T. Leader’s Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995.
Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.
Приложение 3. Авторитетные высказывания о лидерстве и менеджменте
Таблица 13
Этот проект напомнил мне о том, что подчас мы лучше всего усваиваем новые знания с помощью сравнения. Рассмотрим краткую сводку различий между лидерством и управлением (см. рис. П 3.1):
Рис. П 3.1
Приложение 4. Высокая цена низкого доверия
Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.
Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда… конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»
