– Я одинок.
– Я устал от стрессов; все нужно срочно.
– Я задыхаюсь от мелочного контроля.
– Меня тошнит от предательства и подхалимства.
– Мне скучно – я просто убиваю время на работе. Работа не приносит мне почти никакого удовлетворения.
– Я выбиваюсь из сил, чтобы выполнить план. Приходиться работать в экстремальных условиях. У меня нет ни времени, ни возможностей, чтобы все успеть.
– Когда от жены не дождешься понимания, а дети не слушаются, то дома не лучше, чем на работе.
– Я ничего не могу изменить.
* * *
Это голоса людей на работе и дома, голоса миллионов родителей, рабочих, работников сферы обслуживания, менеджеров, специалистов и руководителей высшего звена по всему миру, которые изо всех сил стараются добиться успехов в условиях новой реальности. Боль этих людей очень личная и глубокая. Может быть, многое из того, что они говорят, относится и к вам. Как заметил Карл Роджерс: «Самое личное является самым общим».1
Конечно, есть и такие, кто по-настоящему поглощен работой, живет ею и черпает из нее энергию… однако их слишком мало. Выступая перед большой аудиторией, я часто спрашиваю слушателей: «Кто считает, что многие сотрудники ваших организаций обладают бÓльшими талантами, умственными и творческими способностями, чем требуют от них или даже позволяют реализовать занимаемые ими должности?» Огромное количество присутствующих поднимает руки. И это происходит по всему миру. Не меньше участников признают, что на них постоянно оказывается давление с целью добиться больших результатов с меньшими затратами. Только вдумайтесь! От людей хотят получать все больше и как можно меньшей ценой в чрезвычайно сложных условиях, но при этом не дают применить значительную часть их талантов и умственных способностей.
Пожалуй, наиболее явно эта боль заявляет о себе в организациях, неспособных фокусироваться на важнейших приоритетах и исполнять намеченное. Используя анкету для определения коэффициента эффективности (Execution Quotient – xQ)
[1], компания Harris Interactive, инициатор проведения опросов Harris Poll, не так давно изучила мнения 23 000 американских работников ключевых профессий
[2] в ключевых отраслях
[3] экономики. Приведем некоторые наиболее ошеломляющие результаты этого исследования.
• Только 37 % респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему.
• Только один опрошенный из пяти выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом.
• Только один работник из пяти указал на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целями своей команды и организации.
• Только половина опрошенных удовлетворена результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю.
• Лишь 15 % полагают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей.
• Только 15 % считают, что работают в атмосфере высокого доверия.
• Только 17 % полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающей уважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых, лучших идей.
• Только 10 % считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы.
• Только 20 % полностью доверяют организации, в которой работают.
• Лишь 13 % опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами или отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве.
Такая картина, будь она получена в результате опроса футбольной команды, означала бы следующее: только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле – их собственные; только двое из одиннадцати хотят победы; только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точное представление о том, что нужно делать; все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членами своей собственной команды, а не с соперниками.
Подобная информация действует отрезвляюще. По своему опыту могу сказать, что такая ситуация характерна для самых различных организаций по всему миру. Несмотря на все наши технологические, инновационные и рыночные достижения, большинство работников не добивается успеха в своих организациях. Они не могут реализовать себя, работа не приносит им удовлетворения, их удел – разочарование. Они смутно представляют себе, куда держит курс их организация и каковы ее важнейшие приоритеты. Они сбиты с толку и увязли в болоте. Но самое главное, они не чувствуют, что могут что-то изменить. Представляете, как велики личностные и организационные издержки, связанные с неспособностью полностью задействовать энтузиазм, талант и интеллект работников? Они значительно превышают все налоги, процентные выплаты и затраты на рабочую силу, вместе взятые!
Что такое восьмой навык?
С момента опубликования в 1989 г. книги «Семь навыков высокоэффективных людей»
[4] мир претерпел серьезные изменения. По своей сложности проблемы, с которыми нам приходится сталкиваться в личной жизни и в семье, в профессиональной деятельности и в организациях, где мы работаем, – это уже задачи иного порядка. На самом деле многие считают, что 1989 год, когда мы стали свидетелями падения Берлинской стены, знаменует собой начало информационной эпохи, рождение новой реальности, трансформацию необычайной значимости – наступление поистине новой эры.
Часто спрашивают, сохранили ли семь навыков свою актуальность сегодня, в условиях новой действительности. На этот вопрос я всегда отвечаю так: «Чем значительнее перемены и сложнее задачи, тем более актуальными становятся семь навыков». Они показывают, как стать высокоэффективным. Они представляют собой полную систему вечных, универсальных принципов человеческого характера и эффективности.
