Недавно я встречался с Дж. У. «Биллом» Мариоттом, председателем совета директоров и генеральным директором Marriott International – крупнейшего гостиничного оператора в мире. Продолжая дело своего отца, Билл смог построить одну из прекраснейших организаций в мире, и удалось это отчасти благодаря созданию системы обмена информацией, учитывающей способности сотрудников.
«Главный урок, который я получил за все эти годы, заключается в том, что нужно прислушиваться к своим сотрудникам, – сказал мне Билл. – Я обнаружил, что, если серьезные менеджеры вашей компании собирают вокруг себя людей, выслушивают их идеи и мнения, а потом вы сами собираетесь с этими менеджерами и выслушиваете то, что думают они, вам удается принимать гораздо лучшие решения».
Мариотт рассказал мне, что получил и оценил этот урок еще в юности, встретившись с одним из самых знаменитых мировых лидеров – президентом Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром.
«Я учился на последнем курсе колледжа, шесть месяцев прослужил на флоте и приехал домой из Supply Corps School на Рождество, – вспоминал он. – Секретарь комитета по сельскому хозяйству США Эзра Тафт Бенсон приехал на нашу ферму вместе с генералом Эйзенхауэром. Эйзенхауэр был президентом, а я – лейтенантом ВМФ.
На улице было адски холодно, – продолжал Мариотт, – но отец поставил мишени для стрельбы и спросил президента Эйзенхауэра:
– Хотите пойти на улицу и пострелять или лучше останетесь здесь, у камина?
– А как вы считаете, лейтенант? – спросил Эйзенхауэр, обратившись ко мне».
Даже сейчас, рассказывая эту историю, Мариотт казался потрясенным.
«Я подумал: “Ведь именно этот прекрасный вопрос он задавал, общаясь с де Голлем, Черчиллем, Маршаллом, Рузвельтом, Сталиным, Монтгомери, Брэдли и Паттоном: как вы считаете?”
Поэтому я ответил:
– Господин президент, на улице очень холодно, оставайтесь здесь, у камина».
По словам Мариотта, этот урок он запомнил на всю жизнь.
«Это был для меня действительно решающий момент, – сказал он мне. – Помню, как потом я подумал: “Если когда-нибудь я займусь бизнесом, то обязательно буду задавать людям этот вопрос. Уверен, что это позволит мне получать ценную информацию”».
Поэтому Билл Мариотт построил свою гостиничную сеть именно в том виде, в котором она существует сейчас, создав культуру, стимулирующую обмен информацией между верхними и нижними уровнями организации. Он убежден, что, задавая вопрос «Как вы думаете?», можно превратить людей, считающихся работниками физического труда, в работников интеллектуального труда, благодаря тому, что к их мнению прислушиваются, а их опыт и мудрость уважают.
«Мой сын Джон работал в Нью-Йорке в подразделении одной компании, которую мы купили, – сказал он, подводя итог. – Как-то раз, находясь на кухне, он подошел к одному из работников и сказал: “Мы столкнулись вот с такой проблемой. Как вы считаете, что нам делать?”
На глаза этого человека навернулись слезы, и он ответил: “Я двадцать лет проработал в этой компании, и никто никогда не интересовался моим мнением ни по одному вопросу”».
Инструмент настройки: системы обратной связи
Три роли лидера и инструменты их исполнения связаны с одним основным вопросом: «Что имеет наибольшее значение?» Исполнение третьей роли – согласования – тоже строится на этом вопросе: «Мы на правильном пути? Не отклоняемся ли мы от курса с точки зрения вещей, имеющих для нас максимальное значение?»
Дело в том, что, как уже говорилось выше, большую часть времени мы все отклоняемся от курса, абсолютно все – каждый человек, семья, организация или международный рейс на Рим. Осознание этого – уже значительный шаг. Но для многих из нас ощущение того, что мы отклоняемся от курса, влечет за собой разочарование и отчаяние. Однако не стоит впадать в уныние. Понимание того, что мы отклонились от курса, на самом деле является приглашением переориентировать себя в направлении «истинного севера» (принципов) и заново обрести готовность достичь пункта назначения.
Помните, что наш путь – отдельного человека, рабочей группы или организации – подобен полету на самолете. Перед взлетом пилоты составляют план полета. Они точно знают, куда направляются. Однако в ходе полета самолет подвергается воздействию ветра, дождя, турбулентности, воздушного движения, человеческих ошибок и других факторов, которые несколько меняют направление его следования. Поэтому большую часть времени его путь не соответствует предписанному маршруту. Однако, если не произойдет ничего слишком серьезного, самолет все равно прибудет в пункт своего назначения.
Каким же образом это достигается? Во время полета пилоты постоянно поддерживают обратную связь. Они получают информацию с приборов, отражающих состояние окружающей среды, от диспетчеров, от других самолетов – иногда даже от звезд. На основе этих данных они вносят коррективы, вновь и вновь возвращаясь к первоначальному курсу.
Полет самолета, на мой взгляд, является идеальной метафорой четырех ролей лидера. Создание образца для подражания, определение курса и делегирование полномочий позволяют нам определить вещи, имеющие наибольшее значение для нашей семьи, организации, выполняемой работы и для нас лично. Это наши «планы полета». Постоянная обратная связь, которую мы получаем, подобно пилотам, дает нам возможность оценить свои успехи и согласовать свои действия с первоначальными руководящими критериями. Все вместе эти роли и инструменты помогают нам прибыть в запланированный пункт назначения.
Баланс между способностью добиваться результатов и развиваться
Ключ к принципу согласованности в том, чтобы всегда начинать анализировать ситуацию с результатов. Каких результатов вы добиваетесь на рынке? Довольны ли ваши акционеры рентабельностью инвестиций? Как насчет сотрудников? Довольны ли они рентабельностью своих умственных, духовных и эмоциональных инвестиций? А поставщики? А местные жители? Ощущаете ли вы какую-нибудь социальную ответственность за детей, за школы, за состояние улиц, воздуха и воды, за условия, в которых работают и живут со своими семьями ваши сотрудники? Какие результаты вы получаете от всех этих заинтересованных сторон? Как обстоят дела с клиентами? Каковы результаты? Каково их состояние по сравнению со стандартами мирового класса? Необходимо изучить и проверить результаты по всем этим заинтересованным сторонам, а затем проанализировать расхождения между этими результатами и вашей стратегией.
Эффективность – это баланс между достижением желаемых результатов (Р) и ресурсами и средствами (РС)
[19]. Другими словами, это «золотые яйца», которые хотят получать люди, и «гусыня», которая их несет. Иногда мы называем эту схему Балансом Р/РС. Суть эффективности заключена в достижении желаемых результатов таким способом, который позволяет в будущем получить от них еще больше.
