Пробелы в исполнении, связанные с ясностью и приверженностью, кроме того, представляют собой основной источник проблем управления временем. На то есть одна простая причина – решение по любому вопросу зависит не только от миссии и ценностей, но и от того, как люди определяют приоритетные цели. Поэтому, если организации недостает ясности и приверженности, она не добьется ничего, кроме непонимания того, что по-настоящему важно. Это ведет к тому, что важность определяется срочностью. Важными становятся понятные, неотложные, ближайшие и приятные – одним словом, срочные вещи. Конечный результат – все гадают на кофейной гуще, подстраиваются под направление «политических ветров» и подчиняются иерархии. Непонимание постепенно охватывает все уровни организации до самого низа и при этом усугубляется. Поэтому, пока у людей не появятся ясность и приверженность миссии, видению и ценностям организации, сколько бы вы ни обучали их принципам управления временем, это не даст никаких устойчивых результатов и скажется, вероятно, только на личной жизни людей. Чарльз Хаммел сказал:
«Важная задача редко требует решения сегодня или даже на этой неделе. …Однако срочная задача заставляет вас действовать немедленно. …Кратковременная привлекательность таких задач кажется непреодолимой и важной, и они поглощают нашу энергию. Однако в перспективе их обманчивая значимость меркнет; с чувством утраты мы вспоминаем о жизненно важном деле, которое отложили. И понимаем, что стали рабами тирании срочности».3
3. Перевод на язык действий. Подход индустриальной эпохи – это должностные инструкции. В эпоху работника интеллектуального труда вы помогаете согласовать работу людей с их голосом (талантами и увлечениями), а содержание работы позволяет людям ясно видеть способы достижения приоритетных целей рабочей группы и организации.
4. Создание возможностей. По многим причинам устранение пробела в исполнении, связанного с созданием возможностей, требует от вас приложения максимальных усилий, поскольку вы должны устранить дисфункциональные структурные, системные и прочие культурные барьеры, о которых мы говорим на протяжении всей книги. Именно с помощью этих создающих или ограничивающих возможности структур и систем – найма, отбора, обучения и переподготовки кадров, вознаграждения, коммуникации, передачи информации и т. д. – многие люди обретают чувство безопасности и предсказуемости в рабочей среде. Без подлинного вовлечения сотрудников в процесс принятия стратегических решений, в частности в отношении ценностей и ясных приоритетов, вы не сможете добиться достаточной эмоциональной связи, доверия и внутренней мотивации, чтобы согласовать глубоко укоренившиеся структуры и системы.
В индустриальную эпоху люди рассматриваются как расходы, а вещи, например оборудование и технологии, – как инвестиции. Задумайтесь об этом еще раз! Люди – расходы; вещи – инвестиции! Это информационная система, ориентированная на практический результат. Это болезненное «кровопускание». С помощью концепции Восьмого навыка в эпоху работника интеллектуального труда людей можно привлечь к созданию очень мощной, наглядной, убедительной системы показателей результатов деятельности и возможной производительности, действующей в режиме реального времени и отражающей, насколько хорошо согласованы системы и структуры, чтобы создавать возможности для достижения основных целей.
5. Синергия. Индустриальная эпоха предлагает в лучшем случае компромисс, а в худшем – решение в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Синергия эпохи работника интеллектуального труда создает возможности для нахождения Третьей альтернативы. Это коммуникация в духе Восьмого навыка, направленная на определение голосов сотрудников и приведение их в соответствие с голосом организации для гармоничного совместного звучания голосов различных рабочих групп или отделов.
6. Подотчетность. Мотивация по принципу «кнута и пряника» и оценка результатов деятельности с помощью метода «сэндвича», свойственные индустриальной эпохе, заменяются взаимной подотчетностью и открытым обменом информацией, сопоставляемой с важнейшими целями, которые понятны каждому. Это аналогично ситуации на стадионе, где на табло высвечивается информация, оповещающая всех присутствующих о том, что происходит на поле.
Активная точка
Попробуем теперь связать все элементы концепции воедино. В одной из предыдущих глав я высказал идею о том, что каждый выбирает для себя один из двух жизненных путей: один – это проторенная дорога к посредственности, а другой – путь к величию. Мы узнали, что путь к посредственности подавляет потенциал человека, а путь к величию позволяет его раскрыть и реализовать. Восьмой навык – это путь к величию, а величие заключается в том, чтобы Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других.
Мы рассмотрели категории, которые можно назвать тремя видами величия: личное величие, лидерское величие и организационное величие
[21].
Личное величие достигается на основе обнаружения трех врожденных даров человека – выбора, принципов и четырех видов интеллекта. Развивая эти дары и виды интеллекта, мы воспитываем незаурядный характер, полный видения, дисциплины и энтузиазма, которыми руководит совесть, проявляющаяся одновременно в смелости и доброте. Человек с таким характером стремится не только внести в окружающий мир значительный вклад, который принесет пользу человечеству, но и достичь того «единственного», на чем он сфокусирован. Такой характер я обозначаю как первичное величие, вторичное величие включает в себя такие вещи, как талант, репутация, престиж, богатство и признание.
Лидерское величие достигается теми людьми, которые, независимо от должности, предпочитают вдохновлять других на обретение голоса. Это им удается благодаря исполнению Четырех ролей лидера.
Организационное величие достигается тогда, когда организация справляется с заключительной задачей перевода содержания исполняемых ею ролей и работы лидера (включая миссию, видение и ценности) на язык принципов или движущих сил исполнения – ясности, приверженности, перевода на язык действий, создания возможностей, синергии и подотчетности в организации. Эти движущие силы представляют собой универсальные, вечные и самоочевидные принципы – для организаций.
На диаграмме ниже показана взаимосвязь между личным, лидерским и организационным величием. Организации, которые руководствуются этими принципами и дисциплинируют себя, стремясь ко всем трем видам величия, находят так называемую «активную точку». Она располагается в области пересечения всех трех кругов. Именно здесь максимально выражены сила и потенциал. Если при игре в теннис или гольф вы попадаете по маленькому мячу именно «активной точкой» ракетки или клюшки, вы сразу это чувствуете. Это потрясающе! Вы ощущаете резонанс. Вы понимаете, что сделали все как надо. Без дополнительных усилий с вашей стороны соприкосновение мяча с этим центром высвобождает огромную силу, и вы посылаете мяч намного дальше и быстрее, чем обычно. Еще «активной точкой» можно назвать ту мощь, которая возникает, когда вы как человек, рабочая группа и организация «Обретаете свой голос».
