По ходу работы обнаружилось, что на предприятии давно существует такое «второе предприятие». Так как Алексей не платит нормально, не прислушивается к управленцам, они «симметричным ответом», чтобы просто можно было как-то жить, часть производства направили «на себя»: попросту делали левые заказы, левый бизнес. Впрямую мне этого никто не говорил, но из разбора конфликтов, ситуации это было видно.
Вопросы:
Чего мне прикажите делать? Какие у меня варианты?
Бежать сообщать Алексею? Нарушив наше правило конфиденциальности участников, «подставить» людей, которые мне доверяли и показывали настоящие проблемы?
Продолжать работу, делая вид, что я ничего не вижу? Но я прекрасно понимаю, что эффективность работы будет низкой.
Просто выйти тихо, оставив Алексею самому разбираться со своим «натуральным обменом» в своей компанией?
А как поведет себя Алексей, который после удачного решения вопроса с продажами ждет от нас чудес и в производстве, а их точно сразу не будет?
Часть 6
Вот тут рвануло так рвануло. Все напряжение наше в отношениях с Алексеем здесь прорвалось и вылилось в большой конфликт.
Надо понимать, что если люди обмениваются напряжением, психологической валютой «ударов», кто-то на кого-то давит, то рано или поздно оно вернется. В нашем случае вначале «жал» Алексей, потом я это вернула, но, видимо, пережала. Так как ценности у нас оставались разными, то и оценивали мы происходящее по-разному. Пока то, что мы делали, приносило немедленные результаты, особенно финансовые, Алексея это устраивало. То, что сотрудники отдела продаж замотивировались, стали профессиональнее, увереннее и даже стали ценить статус продавца, захотели дальше развиваться, учиться, по большому счету – полюбили продажи, для него было вторичным результатом. И этого не было в его системе ценностей, по крайней мере, на первом месте. А у нас, напротив, это было в приоритете, а уж на чем и сколько зарабатывать – счастливые и профессиональные сотрудники всегда найдут и решат, так мы считаем и в это верим. Поэтому начинаем работать с этой стороны. И получилось, что, вольно или невольно, я Алексея все время поучала. И он нашел, где отыграться, взять реванш. Где-то через пару дней моей конференции, когда голова у меня была занята учебой, я с увлечением общалась с коллегами, погружалась в свои профессиональные вопросы, в перерыве раздался звонок от Алексея. Как раз шел активный разговор, мы смеялись, и я, беря трубку, ждала от Алексея хорошего настроения, благодарности. Мы же сделали все, что было в наших силах, и даже больше. Взяла трубки – и так и осталась стоять с открытым ртом.
Он говорил очень резко, на повышенных тонах. Требовал, чтобы я немедленно с готовым отчетом приехала к нему (не думаю, чтобы он страдал выпадением памяти, точно ведь знал, что я за 1000 км от него, но, видимо, сильно хотелось покочевряжиться). Кричал, что побеседовал с людьми, что много недовольных тренингом, что нашу работу оценили низко. (Это еще одна повторяющаяся «фишка» у такого типа руководителей. Они почему-то считают правильным вместо, того чтобы посоветоваться с нами и сделать профессиональную оценку эффективности тренинговой работы, например в виде специальных анкет с вопросами, которые показывают динамику изменения знаний и состояния участников, со шкалой оценок, которые потом можно обсчитать, увидеть в цифрах, графиках, сравнить – начинают опрашивать участников тренинга и даже просто окружающих по принципу «понравилось, не понравилось, что кто сказал». И особенно хорош вопрос: «Оцените работу тренера». У меня уже есть дежурная шутка-комментарий по этому поводу: если уж хотите понять, что оценка профессионала (в любой области) непрофессионалами не может быть объективной, давайте для примера расспросим таким же образом о работе хирурга. Запросто получим ответ: «Как по животику гладил – понравилось, а что разрезал – нет. Пусть и дальше гладит и ни в коем случае не режет ничего! Аппендикс дорог мне как память, и камни в почках тоже пригодятся в хозяйстве». Получается, что руководитель такого типажа нас приглашает, но как профессионалам не доверяет, считает себя круче. Не понятно, зачем тогда приглашает – и делал бы все сам. Алексей относился к этой категории «специалистов во всем». И (конечно, конечно!) раз договора не было, угрожал не заплатить за те два дня работы, в которые мы сами героически вызвались быстрее решить его проблемы с его сотрудниками. Мало того, еще настаивал, что если немедленно не будет отчета по проведенному тренингу и я прямо сейчас не приеду с объяснениями, то мы должны вернуть ему деньги.
Чудак человек, забыл, что мы таки на своем поле хорошо играем, видим события дальше, чем он, и что вести переговоры я тоже умею неплохо. Я отвисшую челюсть подобрала (за мной в процессе этого разговора наблюдали коллеги, потом, собственно, и описывали «вид со стороны» – как менялось мое выражение лица и интонации под эти крики из трубки), собралась и в технике ассертивного сценария с «заезженной пластинкой» (смотрите техники в книге «Психологическое айкидо в деле»), трижды повторила основные выводы, чтобы он перешел в рабочий режим обсуждения и действовал в рамках договоренностей. Он затих немного, согласился ждать моего приезда, но явно намеревался воевать, не платить, дальше гнуть свою линию.
Я, в свою очередь, взвесив все, окончательно решила, что продолжать по этим правилам наш обмен и сотрудничество дальше смысла нет. И бог с ними с деньгами, с вложенными усилиями. Лучше вкладывать время и силы в тех, кто может оценить нашу работу и сам получит от нее результаты, которые для него ценны, чем пытаться продать, образно говоря, бриллиант тому, кто нуждается в булыжниках для мостовой (ну, или наоборот: булыжник тому, кто ищет бриллиант, суть не в этом). Главное, что если человеку это не ценно и не нужно, незачем затевать такой обмен, он же в ответ «отсыплет» то, что нам не нужно.)
Когда я вернулась, то не поленилась-таки сделать целую кучу документов: подробный отчет по проведенному тренингу и по всей работе и анализ всех управленческих ошибок, допущенных Алексеем. И даже сделала прогноз, куда пойдет ситуация дальше, если он сейчас не изменит свой управленческий стиль и не предпримет мер по стабилизации состояния предприятия. В частности, я говорила о том, что нынешний директор, скорее всего, после сезона уйдет, если сейчас не поменять ему систему оплаты и не дать больше свободы. И рекомендовала единственного подходящего кандидата на его замену, потому что быстро заменить будет некем. И еще несколько достаточно конкретных вещей, кроме общего прогноза. Их можно было всегда сопоставить с реальностью. Это была большая работа – сделать такую аналитику. Я знала, что и денег он за нее не заплатит, как не заплатит и за ту, спорную работу. И понимала, что не стоит, если я хочу продолжать отношения, указывать на его ошибки, он не простит.
Но я знала и другое, то, что, увидела в самом начале, его глубинные ценности: он умен, ценит свое дело, хорошо умеет делать выводы и считать, и поэтому я надеялась, что он сумеет воспользоваться информацией, если не сейчас, так в будущем. Ну, и с моей стороны, я считала, было честным дать полную объективную информацию, которую я увидела за время всей работы (естественно, я не сообщала ему, что его управленцы работают на себя, достаточно было назвать видимые проблемы и возможные следствия). Тем более что мне эта информация не нужна, держать ее в голове у себя мне незачем, а вот ему она может в определенный момент быть полезной. Я даже немного похулиганила. Отчет отправила с припиской, что будет еще два письма. В одном будет его фраза, та, что он мне захочет сказать после прочтения моих отчетов. А во втором – то, что будет самым правильным сделать дальше.
