Хочу только предупредить, что живая организация, как и живой человек, достаточно «живучи», от неправильных действий, нарушений законов здоровья заболевают не сразу. Поэтому и профилактика кажется ненужной, и без тренировок сил хватает до кровати вечером дойти, а потом вдруг страшно удивляемся, чего это «все болит – ничего не помогает»? «Поздно пить боржоми, когда печень отвалилась», знаете ли.
С организацией такая же беда. Масса руководителей с оптимизмом, больше смахивающим на идиотизм (это я, конечно, не про Вас, но, на всякий случай, извините), говорят, что они все законы управления, развития нарушают, а ничего себе – живут и процветают. Не пойму только, чего они потом так огорчаются-то? «В жизненном цикле любой организации однажды наступает момент, когда ее возможности работать наперекор самой себе оказываются исчерпанными», – это принцип Брайена, выведенный из законов Мерфи.
Так что если есть сомнения – не стоит заниматься самолечением, это чревато. Зовите специалистов, пока болезнь не перешла в хроническую или (не дай бог!) в смертельную.
Только аккуратно поинтересуйтесь: будут ли Вас «оздоравливать» или «закручивать гайки». Знаете, как в медицинской шутке «с бородой»: будем лечить или пусть живет? Тратиться Вам и судьба Ваша, так что не рискуйте.
А если серьезно, то это краткое (по сравнению с другими) письмо – попытка метафорично и с умеренной дозой профилактического юмора в очередной раз дать Вам возможность посмотреть с другого «камня» на проблемы организации, выйти на предметный разговор о жизни, здоровье и болезни организаций и инструментах помощи им. Чтобы не получилось: «опять перекалил!»
Кейс
Часть 1
Дмитрий Сергеевич, 50 лет, собственник и создатель нескольких бизнесов, сейчас занимается только стратегическими вопросами. Принял решение в одной из своих фирм провести обучение сотрудников. Поручил это топ-менеджеру-директору и, как стратег и образованный руководитель, «умыл руки». Мы, начав общаться с директором, тут же насторожились. Нам предлагалось без всякой диагностики и «изысков» провести тренинг так, как видел это сам директор. А мы чтим две заповеди консультанта по отношению к «живой организации»: 1) без диагностики не заниматься ни «лечением», ни «профилактикой», 2) всегда понимать, что хочет «голова» (первое лицо) от своего «организма». Даже если он занимается только общим управлением, мы предпочитаем встретиться и поговорить, понять компанию через руководителя.
Пришлось выдержать целую баталию с директором. Спасло только то, что собственник хотел, чтобы работала именно наша компания, а мы отказывались наотрез, пока не «допустят к телу». Рисковали сильно, вызывая недовольство и директора, и, возможно, собственника. Стоило ли нарушать заповедь «клиент всегда прав»?
Часть 2
При разговоре с Дмитрием Сергеевичем выяснилось, что их видение с директором не совсем совпадает. Мы настояли на второй встрече после диагностики. Из диагностики стало видно, что компания в стадии застоя и наметился кризис управления (сразу по нескольким параметрам). Рыночная ситуация: грядут изменения законодательства, а значит, изменения рынка вплоть до передела. Из этого понятно, что ни коммуникативный тренинг, на котором настаивал директор, ни командно-поддерживающий, который видел собственник, здесь не годятся. Необходим инновационно-мотивационный, чтобы проявить проблемы и найти их решение. «Взрыв на макаронной фабрике» показался бы детской хлопушкой по сравнению с этим тренингом. У команды состояние – «наболело», поэтому много времени отвели на «вскрытие нарыва», подбор «заживляющих» средств. Результат тренинга: «банк» проблем (подробный, объемный), предложения команды по программе изменений, командная хартия для достижения, азарт и здоровая агрессия. Отдаленный результат: серьезная реструктуризация, уход директора, новое положение на рынке.
Часть 3
Через два с половиной года – ситуация с точностью до наоборот: компания в лице нового директора опять обратилась к нам. Запрос: «Что-нибудь такое же жесткое, мобилизующее». Но уже после первых разговоров даже без диагностики было видно, что за период бурных изменений люди устали, не чувствовали уверенности в будущем, а сейчас необходим этап стабильной и слаженной работы по удержанию позиций на рынке. Диагностика только «прорисовала» картину. Теперь тренинг был «поддерживающим» – направленным на объединение вокруг светлого будущего, поиск ресурсов, сильных сторон, закрепление командных ролей и достижений. Позитивным до невозможности, с девизом «наш паровоз, вперед лети», с плавным переходом в банкет. И, боже упаси, никаких проблем! Результат: объединение, расслабление, уверенность, энтузиазм, благодарность компании и вера в нее. На банкете Дмитрий Сергеевич произнес удивительный тост, посвященный сотрудникам (тщательно подготовленный). А что делать? Такой период развития организма, а дальше важно не пропустить следующий и не перепутать «назначения».
2.3. Хотеть не вредно – вредно не хотеть, или Быть или не быть, вот в чем вопрос
Т.А. Солдатова
Девочка-дебилочка собирает в лесу грибы. Нашла большой гриб, хотела потянуть, а он ей человеческим голосом: «Не срывай меня, девочка! Я гриб-лесовик, исполню любые твои три желания!! Загадывай!»
Девочка обрадовалась: «Це, мозно?» И быстро-быстро затараторила: «Хоцю, чтобы ручки у меня были длинные-длинные – грибы под кустами собирать смогу». Стали у нее длинные руки. «Хоцю, – говорит, – длинные, как у кузнечика, ноги – через ямки перепрыгивать». Стали у нее ноги, как у кузнечика. Не успел гриб ее перебить, она как закричит: «Хоцю голову квадратную, чтобы корзинку удобно нести было».
Смотрит гриб на получившуюся уродину и чуть не плачет: «Я же только три желания могу исполнить! Что же ты себе ума, красоты, богатства не попросила?!» Девочка: «А це, мозно было, да?!»
Иногда стоит задать риторический до глупости вопрос, чтобы получить такой же ответ, но зато завяжется разговор.
Задаю: есть ли на свете люди, которые ничего не хотят?
Сама же отвечаю (ваши варианты ответов, включая «ну, ты спросила…» будем считать прозвучавшими): вообще-то есть. Люди в глубочайшей депрессии, определенная группа психически больных и покойники могут ничего не хотеть.
Если нас Бог миловал пока не попасть в их число, значит, желания у нас есть (хотела банально пошутить: «они не могут не есть»; но считайте, что не пошутила). Собственно, о них, родимых (родных, родненьких), и пойдет серьезный разговор.
Правда серьезный. Очень-очень. Жизненно важный. А то, что я периодически к месту и не к месту шучу, – всего лишь дидактический прием обострения и переключения внимания (можете не обращать на него внимания).
Поэтому позвольте, я повторюсь: тема потребностей, желаний и их реализации является ключевой не только в этой книге, не только в психологии, но и в нашей с Вами одной-единственной, очень короткой и непростой жизни.
Один мой друг на мое скромное замечание по какому-то поводу «Да мне много не надо» ответил: «Конечно, тебе много не надо. Тебе надо все». Знаете, и ведь был прав. Возможно, я от скромности не умру, но, я так подозреваю, что и Вы тоже не собираетесь.
