Полюс знаний: какие знания, опыт, технологии помогли Вам прийти к Вашей цели и составляют Вашу уникальность и уникальность организации, в чем Вы лучшие?
Эмоционально-личностный: что поменялось в Вас, Вашем характере, эмоциональном состоянии, какой эмоциональный климат, корпоративная культура, нефинансовая мотивация сотрудников Вашей организации?
Обратите внимание на очень важный полюс – ценностно-идеологический. Расстановка приоритетов и выбор в режиме реального времени будут зависеть от Ваших принципов и ценностей. Какая основная идея и миссия у Вас? И ключевым моментом будет Ваш внутренний текст и слова, которые Вы скажете себе и людям, когда достигнете цели.
Если честно, то это очень объемная и серьезная работа, ее стоит выполнять в несколько этапов – от более общего к более конкретному. Представьте себе, что Вы рассматриваете свою цель в бинокль, постепенно ее приближая.
Звезда руководителя должна быть всеобъемлющей, включающей все цели, всю бизнес-систему организации. В этом основной секрет стратегического планирования. Если кто-то из сотрудников видит раньше, больше или шире Вас – Ваши белые пятна на карте организации заполнит за Вас кто-то другой. Чем больше подробностей в описании будущего организации и Вашей личной жизни, тем легче превратить предвосхищение будущего в управление им.
В своей работе по сопровождению развития бизнеса организаций мы всегда работаем только в этой логике. Мы стараемся не прикасаться к организации и не брать заказы на разовые или навыковые тренинги (например, продажи, переговоры), пока руководитель не создаст свое видение будущего, хотя бы в первом приближении. Без этого непонятно, кто, куда и зачем развивается. Только затем мы работаем с командой в групповом коучинге и проектных технологиях, добавляя знания и навыки по вопросам психологии управления и эмоциональной компетентности.
Такой подход дает возможность создать в одном времени единую реальность, высокий уровень доверия и понимания. А главное – появляется встроенность личных целей в корпоративные, когда никто не «скачет мимо цели».
Такой способ управления через цели, по нашему опыту, является наиболее эффективным в работе как со стратегическим планированием, так и с конкретными целями, такими, как повышение уровня продаж, сокращение сроков выпуска продукции, оптимизация бизнес-процесса.
У нас одномоментно в проектных тренингах может присутствовать от двух до двухсот человек, что по закону перехода количества в качество дает высокий уровень эмоциональной включенности, креативности и приверженности компании и ее целям.
Великий Наполеон мечтал о мировом господстве. Наверное, похожие цели ставит каждая уважающая себя компания: найти свою нишу и занять приличную долю рынка, стать лучшими в мире. Но в свое время стратег не учел, что в человеческой природе заложен генетический фактор обучаемости. А следовательно, способ достижения может быть более экологичным – не через военные действия и расстрел неугодных, а через развитие собственной уникальности и уникальности организации.
В следующих письмах мы продолжим разговор о преимуществах построения великих организаций, о том, как исследовать реальность по отношению к цели, сделать желаемую стратегию возможной.
Но только, пожалуйста, осторожно загадывайте желания – они ведь сбываются!
Кейс
Часть 1
Производственная компания средних размеров. Директор – Петр Николаевич, 47 лет. Перед сезоном сделаны серьезные вложения в рекламу, укомплектацию и обучение отдела продаж, мотивацию управленцев всех звеньев. К середине сезона действительно высокий уровень продаж, но не справляется производство, сроки выпуска затягиваются, становятся дольше, чем у конкурентов. Соответственно, потери наработанных клиентов и прогнозируемое падение повторных продаж. В условиях высококонкурентного рынка ситуация критическая. Емкость производства ограничена, модернизировать в середине сезона практически невозможно. Бюджет тоже не резиновый. Есть ли какой-то выход или стоит смириться с потерями и готовиться уже к следующему сезону, учтя ошибки этого?
Часть 2
В этой ситуации еще надо учитывать личность самого Петра Николаевича. Он человек жесткий, умный, просчитывающий все хитрости сотрудников на несколько шагов вперед (он так о себе говорит), без излишних сантиментов, рачительный – лишнего не заплатит. Нерадивых «расстреливает на месте» – лишает премии, увольняет – «наполеон», в общем. Рассчитывать в этом случае на ресурсы преданности делу, сознательности, веры сотрудников в харизму руководителя не приходится. На управленческую команду производства тоже надежды мало: они в основном люди старой закалки, рисковать своей «шкурой» почем зря не будут, уверены, что ни их самих, ни их сотрудников не изменишь – штабисты, одним словом. По опыту знаю, что остается «пехота» – непосредственные исполнители, рабочие. Хоть опыт проверенный, даже мне страшновато предложить это Петру Николаевичу – бог его знает, кого он в этот раз решит «расстрелять». Но терять в этом случае нечего именно ему. Мне-то что, на самом деле, до его прибыли и потерь? Поэтому терпеливо пережидаю все наполеоновские речи о необучаемости, ленивости, «только в деньгах заинтересованных» «пехотинцев». И предлагаю тренинговую сессию организационного развития непосредственно для рабочих. Как умный и умеющий считать товарищ, он быстро понимает, что это уже вопросы нашей компетентности, а его риски не так уж велики, и соглашается. Взамен я беру с него клятвенное обещание, что цели перед рабочими он озвучит сам, что репрессий не последует и что действительно выполнит свои обещания и внедрит предложения. Но, согласитесь, ситуация та еще.
Часть 3
В назначенное время собирается человек сорок рабочих, управленцы. Петр Николаевич произносит пламенную речь, что надо «усилить, поднажать, расширить, углубить и тем самым сократить». Видит выражения лиц работников и быстро откланивается. За ним шагом ансамбля «Березка» (кто-то помнит скользящий без единого видимого движения «ручеек» наших красавиц?) удаляются управленцы. Мы с коллегой остаемся один на один в клетке с «тиграми, которым мясо не докладывают» (это уже из Хазанова, а то еще подумаете что). И тогда уже я произношу свою речь, не столько пламенную, сколько по возможности честную и объективную. Я говорю о том, что ни они (работники), ни мы (консультанты) не можем изменить многие параметры этой ситуации, в частности оснащенность производства и оплату. Но они трудятся здесь по восемь и более часов, и это – большая часть их жизни. Это их руками создается то, что приносит прибыль предприятию и пользу людям. И честно, и правильно по отношению к своей жизни будет либо уйти туда, где лучше (хорошо, что меня не слышал Петр Николаевич!), но зарплаты-то по отрасли известны, либо сделать то, что от них зависит, чтобы было лучше здесь. И озвучила гарантии того, что их услышат. Потом мы им предложили в виде метафоры обозначить, на что похожи поставленные перед ними задачи (надо было снять накопившееся раздражение и сопротивление). «Папа Карло и Буратино», «дурдом “Ромашка”» и «бред сивого кобеля» – были едва ли не самыми мягкими формулировками. Уже затем был организованный по поэтапной технологии мозговой штурм и… Вот не поверите: три часа работы – и более ста очень конкретных предложений (вплоть до того, где и что переставить) плюс сорок замотивированных исполнителей. Из этих предложений только два были «бытовых» – организовать питание и комнату отдыха. Срок выпуска продукции действительно сократился до приемлемого. Вот и думайте, обучать или «расстреливать».
3.2. Свободен для чего, или Осторожно загадывайте желания, они сбываются!!!
