Рис. 16. Кривая изменений кризисная
1 – исходное положение – все хорошо; 2 – порог устойчивости, после которого ухудшения нарастают стремительно; 3 – реакция (зона) «тревоги»; 4 – нижний порог «спуска», после него события неуправляемы; 5 – порог (лимит) времени, после которого события также неуправляемы; 6 – «падение» на предыдущий уровень, или «срыв в пропасть», если не приложили достаточно усилий или не успели; 7 – новый уровень, если успешно преодолеть кризис
Кризисная ситуация отличается от управляемой тем, что «спуск» начинается незаметно, пока человек или организация не попадут в зону так называемой «реакции тревоги». Понимание, в каком месте изменений, в каких условиях мы находимся, позволяет рассчитать время и количество усилий, необходимых для выхода из кризиса и перевода ситуации в управляемую, также дающую качественный скачок. Не стоит забывать, что «кризис» переводится с греческого как «развитие».
Если время будет упущено или количество приложенных усилий недостаточно, то мы с неизбежностью начинаем уже неостановимый спуск, который остановится только тогда, когда мы окажемся на стабильном, но предыдущем уровне развития (на уровень ниже нынешнего!). Здесь «наши горы» уже не помогают, включается закон «лавины», и мы просто «скатываемся». Теперь потребуется двойное количество усилий, чтобы еще раз «взять высоту». Не думаю, что это то, к чему Вы стремитесь и что Вас порадует. Поэтому кладите первые карты в карман, и продолжаем изучение маршрута.
Масштабные организационные изменения очень похожи на движение по незнакомой местности. Опытный Вы путешественник или новичок – Вам всегда нужна карта с проложенными маршрутами и «зонами риска». Организации, двигающиеся в процессе изменений, часто похожи на детей, уставших от прогулки и задающих вопрос: «А долго нам еще идти?» (для тех, кто кроме работы еще иногда что-то видит, хороший образ – ослик из «Шрека-2»: «Уже приехали? Уже приехали?» – «Не-е-ет!!»). Знание маршрута и его особенностей помогает не отклониться от намеченного курса и оценить протяженность пути, пройденного как самими руководителями – зачинщиками преобразований, так и теми, кто идет за ними.
Многие сильные, увлеченные, знающие дело руководители не раз расшибали себе лоб из-за непонимания факторов, ограничивающих развитие. Возникает впечатление, что чем настойчивее ты рвешься вперед, тем сильнее система толкает тебя назад. Это и есть сопротивление изменениям – тот самый призрак, который живет всегда рядом с дорогой изменений и, в зависимости от того, изучили ли Вы его повадки и смогли ли его приручить или просто не верите в него, либо становится Вашим союзником, либо организует «охоту» на Вас.
Фундаментальной ошибкой большинства идеологов изменений является то, что они, сосредоточившись на собственной идее, целях, которые они собираются достичь, совсем не думают о том, как отреагируют на их усилия организационные структуры и пресловутый «человеческий фактор» – люди с их поведением и эмоциями. Мой консультационный опыт говорит о том, что руководителю очень трудно даже допустить, что кто-то не поддержит его замечательные идеи. А уж в то, что люди будут сопротивляться, срывать любые начинания, они не хотят верить ни за что.
Но существуют законы, причем уже исследованные и описанные. А мы до сих пор думаем, что это тайны и загадки природы и неопознанные летающие объекты. Как Вам, например, такой постулат, выведенный Джини Даниэль Дак, одной из ведущих экспертов The Boston Consulting Group (BCG) по организационным преобразованиям: «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным». Еще раз проверьте на слух: «не меньше, чем производственным».
Мы и наши клиенты, прошедшие путь организационных преобразований, можем подписаться под каждым вышесказанным словом. Единственное, что можно утверждать наверняка, – организация не может эффективно изменяться до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение ее сотрудников. И одними словами, приказами или призывами тут вряд ли обойдешься.
Мне кажется (хотя похожую метафору я встречала уже у нескольких авторов), что руководители, призывающие свои организации к переменам, сильно смахивают на садовников или агрономов, которые стоят над ростками и семенами и уговаривают их расти. Но где Вы видели таких, как бы это опять поинтеллигентней выразиться, неразумных садовников? Ах да, я забыла – в России, особенно в советские времена, таких было всегда предостаточно. Нам есть с кого брать пример. Вот, например:
Иностранец в колхозе расспрашивает агронома:
– А помидоры у Вас растут?
– Нет.
– Ну, надо же, какой неблагоприятный климат! А хотя бы огурцы?
– Тоже нет.
– Боже мой! Что за сложные природные условия! Может быть, Вам их как-то по-другому сажать?
– Сажать? Ну, если сажать, тогда, конечно, будут расти.
Но вменяемый, профессиональный садовник, агроном, земледелец прежде всего должен знать, какой потенциал роста у семян и какие факторы могут способствовать, а какие препятствовать их росту. Уговоры «работать настойчивее», как и угрозы «всех уволить и лишить зарплаты», помогают мало.
Я ни коей мере не стану утверждать, что управление изменениями сводится только к работе с человеческими отношениями. Работы в изменениях, как говорят на деловом сленге, «до фига и больше». Но именно этот фактор является тем фундаментом, на котором будет держаться все здание организационных преобразований.
Джини Дак выделяет три ключевых фактора успешных изменений:
1. Стратегия. Она должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
2. Надежная система управления. В период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.
3. Пристальное внимание и компетентность в вопросах эмоционального и поведенческого плана.
И если в первых двух направлениях руководители могут быть достаточно компетентными или, по крайней мере, знают, где взять информацию и экспертов, то в вопросах эмоциональной компетентности большинство выбирает тактику игнорирования. Особенно это проявляется у руководителей высшего звена, моментально теряющих самообладание, терпение, выдержку, лишь только речь заходит о «призраке» эмоционального сопротивления изменениям. Они сами начинают сопротивляться такой информации руками и ногами.
Причем, что интересно, сопротивляются они не только сознательно, но и как-то очень подсознательно. Чего только ни делают мои клиенты, чтобы не услышать, не узнать обо всякой «нечисти» преобразований! Они, как Винни-Пух, «вдруг вспоминают об одном очень важном деле», у них появляются срочные (совершенно неожиданные!) звонки и дела. Мы по нескольку раз не можем встретиться, возникают (опять же, совершенно неожиданные!) командировки, помехи. Наши встречи прерывают какие-то уж совсем сверхъестественные обстоятельства. Мои письма и статьи по этой теме волшебным образом теряются в компьютере. Если они находятся, то читать становится «ну, совершенно некогда!». Если я им дарю или выдаю почитать книги по этой теме, то…
