Опросник разработан по материалам книги Джини Даниэль Дак «Монстр перемен».
Мои комментарии к использованию теста. Наш опыт показывает, что такое обследование лучше всего проводить тогда, когда в компании началась программа изменений и сотрудники знают об этом (о программе объявлено официально или начались внедрения новых планов). После обработки данных хорошо видны количественные и качественные показатели готовности команды к изменениям. Соответственно, Вы сможете выявить конкретные проблемы, а также те подразделения, которые требуют особого внимания.
Обычно этот тест проводится анонимно, но если в компании выстроены доверительные отношения и сотрудники готовы подписаться под своими ответами, то Вы получите полную картину о разнице взглядов и о проблемах отдельных сотрудников. Только, пожалуйста, не переоцените уровень доверия. Уж лучше Вы получите объективную картину готовности к изменениям по анонимному опросу, чем «среднюю температуру по больнице», когда Вам напишут то, что Вы хотите услышать.
В нашей работе такой опрос, а на его материале и собеседование проводит консультант, который участвует в программе изменений и которому сотрудники доверяют. Руководитель получает уже готовые рекомендации. Но, в принципе, даже проведенное своими силами такое тестирование весьма полезно и показательно.
Результаты опроса желательно оформить графически в диаграммах по каждой области и по отдельным вопросам. Вынесенные на всеобщее обозрение и обсуждение, они сделают более зримым и эффективным движение к изменениям.
Тестирование полезно периодически повторять как мониторинг процесса изменений. Мы иногда используем тест перед и после тренинга по программе изменений. Результаты очень хорошо показывают рост понимания и готовности к изменениям.
К количественным вопросам можно добавлять качественные (в виде открытых вопросов, касающихся отдельных показателей). Здесь у Вас развязаны руки, Вы можете уточнять все, что Вас сегодня волнует. Главное, не перестарайтесь с количеством вопросов и сделайте адекватный анализ и выводы. Например, можно выяснить, какие трудности, стоящие перед компанией, видят Ваши люди (и видят ли вообще). Или – какие навыки им необходимо приобрести. Очень хороший вопрос: что бы они сделали, будучи руководителями компании?
Можно менять количественную систему оценки на позиционную (абсолютно согласен, практически согласен, колеблюсь, не согласен, абсолютно не согласен – например), тогда Вы увидите расстановку сил.
В общем, из этого инструмента можно «выжать» достаточно много, было бы желание и понимание, что это необходимость, а не формальность.
7.2. Идите в атаку вовремя, или Измениться, как заново родиться
Т.А. Солдатова
80-е годы. Идет по лесу пионер.
Вдруг из-за кустов выглядывает дедок, весь обвешанный гранатами, и тихонько спрашивает:
– Внучек, где наши, где немцы? Я – партизан.
Пионер, ошалело:
– Дедуль, да война еще в 45-м закончилась.
– А чьи же тогда поезда я сорок лет под откос пускаю?!
«Призрак входит в каждый офис – призрак изменений». Так начиналось прошлое письмо, так часто мы говорим в консультациях и на тренингах. Но, общаясь с нашими клиентами, мы видим, что к самим изменениям, а особенно к идее «призраков» на пути, отношение достаточно абстрактное.
Точнее сказать, абстрактно-логическое. Наш народ – мастер по избеганию реальности: сами себе виртуальную реальность создали, объяснили, свой отдельный самостийный «глобус организации» сваяли. Жалко только, в жизни не совсем так… ну, так этому тоже можно найти объяснение: если у людей глаза не горят, значит – сами виноваты, а если прибыль упущена – так ее никто и не видел.
С пониманием законов изменений самая большая беда. Никак не хочется верить нашим руководителям, что прохождение изменений в организации, при всей своей вариабельности, всегда идет по определенной схеме. И эта цикличность проистекает исходя из особенностей человеческой психики. Эти законы нельзя ни игнорировать, ни обойти. Можно только изучить и научиться применять. Это «только» стоит достаточно больших усилий. Но также и приносит ощутимую прибыль: деньги, время, здоровье, эмоциональный комфорт, жизнь.
Была у нас такая история. На одной московской конференции по бизнес-психологии я и мои коллеги проводили несколько открытых мастер-классов, в том числе и по изменениям. На этот мастер-класс пришли наши давние знакомые – руководитель московской компании со своим консультантом по развитию. Три года назад мы имели долгую и эмоциональную беседу на тему изменений в их организации. Б конце прозвучала сакраментальная «экспертная» фраза оргконсультанта: «Сергей Петрович, Бы же видите, что психология организационных изменений – это чистой воды мистика. Они Бам специально навешивают «призраков», чтобы выколотить из Бас деньги». На том и расстались тогда. Б то время в России еще не было нашумевших книг по изменениям в организации. Но именно с легкой руки этих руководителей опасности на пути преобразований мы и окрестили «призраками».
Б этот раз группа, присутствующая на занятиях, опять же совершенно случайно, выбрала темой кейса для демонстрационной работы проблему, заявленную этими руководителями.
Тема звучала примерно так: «После, казалось бы, успешной реорганизации, создания новых проектов с ощутимыми результатами люди почему-то избегают ответственности, больше не верят в новые идеи, откатываются к старым правилам игры. Бсе тихо сходит на «нет». Ощущение захлебнувшейся атаки».
И мы отправились «путешествовать» по их карте изменений. Надо было видеть, как, краснея и бледнея, наши уважаемые руководители опознавали, заново проживали каждый этап. Узнавали каждого «призрака» в лицо. «Да, это было так, да, мы с этим встречались», – говорили они.
Но большим потрясением уже для нас стало то, как после подведения итогов, подсчета ошибок и потерь наш эксперт, так ругавший «мистику» изменений, совершенно искренне нам выговаривал: «Надо же было предупреждать, что все так серьезно!»
Так вот, дорогие управленцы, предупреждаю: это серьезно! Если Вы заметили, я уже несколько раз с разных сторон и на разных примерах подходила вместе с Вами к пониманию неизбежности и закономерности изменений. Так устроено человеческое восприятие, что если информация не рассмотрена с разных точек зрения и не воспринята лично и эмоционально, то она искажается, теряется, порождает тревогу, неразбериху, виртуальные опасности – потерю единой реальности. И тогда бывают ситуации, когда Вам кажется, что все уже знают, что война закончилась, а Ваши сотрудники по старой памяти еще лет сорок будут «пускать под откос» свой же поезд.
Собственно, это и есть первый и очень важный шаг на пути изменений. Ваша задача – самому (самой, самим) осознать и так донести до сотрудников начало изменений, их суть, чтобы люди без разночтений понимали, куда, когда, с кем и зачем Вы идете. Я хорошо помню, какой вздох облегчения вырвался, как загорелись глаза у сотрудников одной компании, когда их руководитель, увидев на тренинге, сколько существует мифов и страхов в коллективе, в перерыве «на одном дыхании» написал, а затем торжественно зачитал своим соратникам меморандум о задуманных им преобразованиях. Дальше было «делом техники» отрегулировать, отыграть, выстроить вместе видение и стратегию.
