Застой → (принятие решения о начале преобразований) → Подготовка (жажда перемен достигает критической массы) → Реализация (все больше людей включается в перемены) → Проверка на прочность (кризис: конфликты, разногласия и маленькие успехи) → Достижение цели
Мы уже говорили, что этапы изменений соответствуют стадиям рождения, или сезонам года. Варьировать могут только скорость, осознанность, результативность или травматичность.
На каждом этапе есть свои «призраки» и даже свои «вирусы». «Вирусы» – это те глубинные убеждения и страхи, которые создают сопротивления к изменениям. А «призраки» – симптомы, которые проявляются и озвучиваются вовне и реально тормозят изменения. Но, чтобы встретиться с этими «ужастиками» уже лицом к лицу, нужно вначале хорошо изучить маршрут по карте. Изменения могут остановиться на любом этапе, но Вы помните: как нельзя не родиться, так нельзя не измениться. Без этой карты и без ее глубинного понимания Вы рискуете пойти «сусанинскими тропами» и заблудиться.
Маршрут 1. Чаще всего застой просто не замечают. Экономические показатели еще стабильны, сотрудники суетятся, хотя больше это похоже на «сибурды» – симуляцию бурной деятельности. Я всегда настораживаюсь, когда встречаюсь в организации даже с легким «пофигизмом» по отношению к клиентам и нуждам собственных сотрудников. Если при этом видна еще и страсть к бюрократическим, дисциплинарным, организационным и прочим формальностям, то нужно просто бить в набат. Интересно, что в этой ситуации все участники процесса свято уверены, что именно так и происходит развитие. И без такой «организационной» работы «ну просто никак». Диагностика выявляет парадокс: сотрудники лояльны компании (это наши особенности, и мы гордимся ими!) и совсем не лояльны процессу изменений (давайте поменяем форму, но ни в коем случае не содержание!).
Конечно, целый ряд факторов, таких как непростроенность и слабость стратегии, изменения на рынке, отсутствие лидера или лидерской команды, ограниченность ресурсов (включая человеческие), устаревание технологий (в том числе управленческих), приводит к застою, но прежде всего это внутреннее состояние и самоощущение компании.
Маршрут 2. Конец застою может положить либо решение высшего руководства (внимание, руководители: в Ваших силах сделать процесс управляемым!), либо внешние факторы (изменение рыночной структуры). Тогда этот процесс рискует быть стихийным. Стадия подготовки требует колоссального внимания, четкости действий. Меняются ориентиры, а значит, необходимо переориентироваться и действительно подготовиться. Буквально все: люди (их профессиональные, эмоциональные, поведенческие компетенции), технологии, ресурсы, видение будущего – должны «переупаковаться», как рюкзак перед новым походом. Вам вряд ли понадобится ледоруб, если Вы собираетесь теперь летом сплавляться по реке, и, напротив, не нужен плот и даже лучшие специалисты по рафтингу, если Вам идти в горы. Логично? Только почему-то большинство руководителей обычно стараются проскочить этот этап и начать быстро-быстро действовать. Естественно, что неуправляемость процесса и взрыв эмоций им просто гарантированы, а они почему-то ужасно потом удивляются.
Есть, правда, и другие уникумы. Помните, был сюжет в «Ералаше», когда мальчика позвали гулять зимой, но он так долго собирался, что вышел на лыжах летом. «Стою на асфальте, в лыжи обутый. То ли лыжи не едут, то ли я… тормознутый». В общем, и слишком долгая подготовка может свести все усилия на «нет».
Маршрут 3. С момента оглашения общего плана и конкретных заданий (если таковые имеются) начинается «путешествие» – собственно реализация. Очень важно руководителю не только иметь план, но и точно знать, как его реализовывать, доносить, как менять менталитет сотрудников, как поддерживать и контролировать каждую составляющую плана. Эмоциональная компетентность, понимание глубинных мотивов, людей и законов перемен сослужат здесь неоценимую помощь. В этом все! Если сотрудники не понимают или не разделяют новых подходов, они никогда и ни за что не станут пересматривать своих взглядов и будут действовать «по старинке», тихо саботируя все Ваши усилия. И Вам надо понимать и длительность этапа реализации, и маршруты его прохождения, и приемы его воплощения. Иначе придется возвращаться на «дозаправку», на этап подготовки. А если у Вас не предусмотрено «запасных аэродромов»?
Маршрут 4. Решающий этап в реализации процесса организационных изменений – проверка на прочность. Завершается реализация, подходит достижение цели. Становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но и появляется усталость от перемен (помните, как у плода состояние перед выходом из родовых путей: полз, полз, устал, а тут на тебе! – препятствие!). Всегда бывают трудности перед конечным этапом, а кажется, что уже все сделали и «наши победили». Люди могут сдаться, начать избегать ответственности. Самая большая опасность возникает тогда, когда проявляются лики отступления. Они могут быть разными: страха, апатии, безнадежности, цинизма. Хуже некуда, если это – маска оптимизма. Самый распространенный прием – жизнерадостно объявить о победе и заговорить о передышке. Фраза типа: «Мы должны немного поработать спокойно, нам надо хоть с этим разобраться» может погубить все. Разумеется, это подается как временная мера, никто не говорит о провале, но оказывается, что организация, почти успешно миновав фазу реализации, не выдержала поверки на прочность. Попробуйте не допрыгнуть всего на один шаг, преодолевая пропасть.
Старые методы получают опять индульгенцию и доминируют по всеобщему умолчанию. Страшно то, что второй раз люди уже не поверят. Для того чтобы успешно пройти проверку на прочность, необходимо знать эту точку на карте, управлять ожиданиями людей и ни в коем разе не отступать от задуманного.
Маршрут 5. Когда люди действуют сообща и осознанно, они, как правило, побеждают и тогда добираются до конечного пункта – достижения цели. Чудесным и очень приятным образом вся проделанная работа начинает приносить ощутимые плоды. Кто пережил, знает, какое это чувство – мы смогли! И уже бывает странно даже подумать, что может быть как-то по-другому. Очень удивилась одна из команд (я о ней много рассказывала в кейсе), когда просматривала видеозапись первого тренинга, где еще только выделялись проблемы и нащупывались пути их решения: «Это мы такими были?! Прямо детский сад какой-то». Да, по отношению к достигнутому уровню. Но это видно только отсюда.
Но и здесь есть много опасностей. Необходимо выступать в новом качестве, а мы не всегда осознаем себя в новой роли, не умеем ею пользоваться (как младенец всеми новыми физиологическими функциями). Важно также не убежать вперед, не успев осознать и насладиться победой, закрепить результаты. Но и ни в коем случае нельзя долго «почивать на лаврах». Земная слава недолговечна, а кроме того она усыпляет. И прежде чем Вы успеете это осознать, все новое станет догмой, в то время как жизнь, рынок и запросы клиентов не стоят на месте.
На любом этапе изменений, если Вы недостаточно изучили карту, ее опасности в виде «вирусов» и «призраков», Вы рискуете повторить подвиг Ивана Сусанина, причем поляками будете тоже Вы. А при этом все Ваши подчиненные в свою очередь могут также стать этим героем… Вы ведь не хотите работать в компании «Сусанин и Ко», правда? Тогда ищите продолжение в следующем письме, где речь пойдет о «вирусах» и «призраках».
