A. Сектор кризисов (важное срочное)
Дела
Критические ситуации. Неотложные проблемы. Проекты с горящими сроками исполнения…
Эффекты
Управление в условиях кризиса. Стресс. Постоянный «пожар» и «вечный бой». Истощение ресурсов.
B. Сектор благополучия (важное несрочное)
Дела
Развитие ресурсов (люди, финансы, техника…). Планирование. Создание связей. Создание новых возможностей. Восстановление сил.
Эффекты
Малое количество кризисных ситуаций. Видение перспективы. Баланс. Крепкие связи. Контроль. Дисциплинированность. Уменьшение дел и эффектов сектора А.
C. Сектор иллюзий (неважное срочное)
Дела
Распространенные виды деятельности. Предстоящие неотложные дела. Какая-то корреспонденция. Некоторые телефонные звонки. Какие-то сообщения. Отвлечения.
Эффекты
Концентрация на краткосрочном. Управление в условиях кризиса. Ощущение себя жертвой, не владеющей собственной свободой. Представление о бессмысленности целей и планов. Снижение эффективности отношений.
D. Сектор разрушения (не важно, не срочно)
Дела
Праздное времяпрепровождение. Незначительная корреспонденция. Мелочи, отнимающие время. Незначительные звонки. Треп. Пустая трата времени.
Эффекты
Зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций. Безответственность. Упущенная прибыль.
7.5. Сезон охоты за привидениями, или Как не стать жертвой собственных иллюзий
Т.А. Солдатова
Бежит девушка ночью по кладбищу домой, боится. Вдруг видит: впереди мужчина идет.
Она его догнала, попросила проводить. Дошли до ограды, она благодарит, говорит:
– Спасибо, а то я так привидений на кладбище боюсь!
– А чего нас бояться?
Единственное, что можно утверждать, наверное, – это то, что люди всегда остаются людьми. В богатстве и бедности, на руководящих постах и в качестве исполнителей, на всех этапах любых изменений. И каждый человек, вовлеченный в процесс организационных преобразований, закономерно подвергается осознанному или неосознанному преобразованию собственной личности. Парадокс заключается в том, что люди на логике принимают необходимость изменений в организации, соглашаются с целями, стратегией и тактикой, но когда наступает момент истины, т. е. когда нужно приниматься за реализацию, они начинают тормозить на каждом новом этапе. Ни сам руководитель, ни его подчиненные не могли знать заранее, насколько сильным окажется их эмоциональное сопротивление. И так как эмоции по природе своей иррациональны, они для нас превращаются в призраков, или привидения, в которых мы не очень хотим верить. Но именно они являются причиной срыва всех изменений.
Чтобы окончательно не запугать Вас ужасами изменений, я начну сказку со счастливого конца. Есть достаточно много (относительно) организаций, которые успешно прорвались через все преграды, излечились от всех вирусов, переловили всех привидений и таки завершили намеченную программу преобразований. Мы рекомендуем обязательно отмечать эти победы корпоративным праздником достижения цели, где подводятся итоги и раздаются заслуженные награды. На одном из таких праздников героический руководитель, прошедший «огонь, воду и медные трубы» организационных и личных преобразований, провозгласил первый тост за команду «охотников на привидений». И пояснил, что для него одним из главных результатов реализации программы, помимо повышения прибыли и сокращения затрат, является приобретение новой корпоративной способности адаптироваться к изменениям любой сложности.
На этом вечере было очень много воспоминаний, но гвоздем программы были две карты изменений. Одна, уже ставшая историей, создавалась на первом тренинге по планированию изменений, и на ней был нанесен планируемый маршрут и его опасности. А вторая создавалась прямо в зале, где были отражены реальные события, «призраки» и способы охоты на них. И много раз на «бис» исполнялась песня «Ты помнишь, как все начиналось: все было впервые и вновь».
Для этой команды все закончилось хорошо. А если у Вас все только начинается, Вам тоже потребуется и карта (смотрите предыдущие письма), и знание всех опасностей, всех «призраков» на каждом этапе. Призраки (они же привидения) водятся на этапах изменений в большом количестве, поэтому даже в самом сокращенном варианте, наше с ними знакомство займет объем двух писем. Наберитесь терпения и запаситесь вниманием – охотничий сезон начался!
Этап 1. Застой. Скрываются здесь два призрака: «Сибурды» и «Спящая красавица». В особо запущенных случаях появляется их гибрид: «Два в одном» («спящая красавица в процессе сибурды» – ужас ужасов).
Призрак «Сибурды» (симуляция бурной деятельности) проявляется в сверхактивности, не ведущей ни к каким результатам и являющейся ценностью самой по себе. Действия: растет ненужная отчетность, дублируются функции, множатся проекты, идет борьба за чистоту, дисциплину или затевается грандиозный ремонт.
«Спящая красавица» – состояние организации похоже на летаргический сон или глубокую депрессию. Все устали от неудач и ждут чудесного превращения извне: «принца», который придет и разбудит. Действия: по нейтрализации действий. Решения не принимаются, проблемы множатся до такой степени, что уже бесполезно делать хоть что-нибудь.
Призрак «Два в одном» Вы можете представить себе сами: спящая красавица, проводящая бессмысленные бурные действия.
Фразы, по которым Вы их узнаете: «Нет никаких изменений, лучше и не начинать», «Все так живут», «Таких целей не бывает», «Изменения – это опасно», «Это невозможно», «А давайте поделаем чего-нибудь».
Способ охоты: осознание (признать, что есть призрак), диагностика ситуации (какой именно) и принятие решения (что должно измениться).
Этап 2. Подготовка. Здесь живут призраки «Торопыжка», «Грядущая катастрофа», «Тяни-толкай», «Застревание».
«Торопыжка» – подталкивает руководителя быстробыстро объявить о начале изменений и побежать дальше, толком не подумав и не донеся до подчиненных, куда точно идти, а главное – как.
«Грядущая катастрофа» – пугает людей ужасами, которые ждут впереди. Из-за страха потери привычного может провоцировать интриги, создает перепад настроений от энтузиазма до полного отчаянья.
«Тяни-толкай» – провоцирует раскол, расхождение мнений. Чаще люди договариваются не о целях, а о способах их достижения. Обычно этот раскол идет с «головы», т. е. с высшего руководства, а менеджеры только копируют модель поведения, по закону импринтинга. Мы наблюдали в ряде компаний деление на малые и большие группировки «за белых и за красных».
