6. Дать людям шанс погрузиться в изменения, но создать «выбор без выбора». Безжалостно нейтрализуйте «пятую колонну»: кто не с вами, тот против вас.
7. Вербовать себе «сподвижников» – только их руками, головами и сердцами могут быть реализованы изменения.
Есть много способов эффективно вести фазу реализации, выберите любой, но самое главное – заранее определить: что, когда, где и с кем делать, чтобы добиться максимальных результатов в минимальные сроки. И помните, самые опасные «монстрики» сидят на этапе «проверки на прочность». Тут скачет «Загнанная лошадь», поет «Сладкоголосая сирена», является «Многоликий Янус», и вероятность провала велика.
«Загнанная лошадь» добегалась до многих результатов, но так устала от перемен, что больше не дает энергии на поддержание развития достижений.
«Сладкоголосая сирена» поет о том, что все уже позади, все победили, и нет никаких привидений. «Сирена» ни за что не даст признаться руководителю и организации, что преобразования, прошедшие стадию реализации, не выдержали проверки на прочность.
«Многоликий Янус» соединяет в себе множество масок отступления. Самая страшная маска – оптимизм. Оптимистично заявляется о победе, хотя это самое время засучив рукава закреплять результаты. Может быть цинизм, безнадежность, апатия. Может быть комплект из «сирены» с «лошадью» (смешанные формы бывают чаще, чем хотелось бы, а вреда при этом приносят больше, чем представлялось на первый взгляд).
Фразы: «мы все устали, надо же когда-то отдыхать», «мы должны внедрить все, что наработали до этого», «пора поработать спокойно», «все пройдет – пройдет и это», «надо не потерять позиций, не отстать от конкурентов».
Охота:
1. «Лошадку» подкармливать констатацией успешных действий, помогающей восстанавливать силы.
2. Сохранять концентрацию усилий на переменах и честно решать возникающие проблемы.
3. «Сирену», как положено, не слушать: используя опыт Одиссея, «залить уши воском», проявлять упорство и помнить о цели.
4. Все лики «Януса» знать в лицо, создать его фоторобот и ни в коем случае не поддаваться на провокации.
Но даже на этапе 5 – достижение цели, таком победном и приятном, прячутся два призрака: «Торопыжка-2» и «Застой-2». Здесь все уже понятно из названий, это и есть начало нового витка, который важно не проскочить или не застрять, снова скатившись в застой. Внимательно слушайте свой внутренний голос и сигналы из внешнего мира. Возможно, они тихим голосом уже говорят: «Раз».
Кейс
Часть 1
Евгений, 42 года, собственник, председатель совета директоров холдинга. В компании затеял большой процесс изменений. Менялась структура бизнесов, взаимоотношения между ними и головным офисом, система управления и еще много чего. Почти с самого начала взаимодействовал с группой консультантов, двигались «шаг в шаг». Под программу развития была разработана целая система «внедренческих» тренингов для разных уровней менеджмента и сотрудников. Первые месяцы по выходным (тренинги шли преимущественно в субботу-воскресенье) Евгений как на работу прибывал на тренинги, чтобы поучаствовать с разными группами, своими глазами и ушами увидеть и услышать, как воспринимается политика компании, и увлечь своим примером. Разрабатывались сценарии совещаний и речи по донесению информации, приказы, письменные обращения к сотрудникам. По всем направлениям программы шли консультации для сотрудников. Конфликты и несостыковки, неизбежные в процессе изменений, тут же обсуждались и разрешались вместе с консультантами (не все, конечно, так не бывает, но внимание этому уделялось достаточное).
Программа шла почти год, многое поменялось, видны были результаты. Сотрудники большей частью поддерживали изменения, несогласные примолкли. Хотя, конечно, это давалось нелегко и все несколько подустали. Казалось, изменения необратимы и компания выходит на совершенно новый уровень развития. Но не тут-то было.
Часть 2
В какой-то момент Евгений начал «отползать». Перенес сроки тренингов. Потом консультации стали реже; под благовидным предлогом отъездов, срочных дел программа стала затихать. Потом он неожиданно объявил о передаче управления топ-менеджеру. Все бы ничего, но у топ-менеджера, несмотря на его весьма положительные качества, было два существенных недостатка: не было опыта управления в период изменений и он вообще был в числе «несторонников» этой программы. Мы предупредили Евгения обо всех возможных рисках таких действий. Как один из последних аргументов я показала ему карту перемен (тогда только появилась книга Джини Даниэль Дак). И, что меня сильно поразило, он буквально с одного взгляда определил, на каком этапе сейчас находится. Я всегда считала, а после этого случая утвердилась в своем мнении, что руководители, достигшие высот, обладают недюжинным интуитивным чутьем. Но животные, обладающие способностью предчувствовать природные катаклизмы, не всегда могут спастись. Так и руководители не всегда пользуются своим даром себе во благо. Евгений, указав на «ямку» на карте, сказал: «Я знаю, что мы как раз проходим проверку на прочность, но я устал, у меня есть личные мотивы, поэтому я даю право на ошибку и себе, и топ-менеджеру». Как его коуч я знала, что действительно существуют серьезные личные мотивы, и настаивать не стала. На этом мы остановили свое участие в программе. Евгений отошел от оперативного управления. За делами компании мы наблюдали со стороны, так как общались со многими сотрудниками. Люди недоумевали, почему произошла остановка, спрашивали, когда будут продолжены тренинги, разочаровывались в обещаниях руководства. С топ-менджером и его политикой многие были не согласны. Уходили ключевые сотрудники, и даже «отпочковались» несколько подразделений холдинга. Все это не радовало.
Часть 3
Через год вдруг «проснулся» Евгений. Позвонил и жизнерадостно сообщил: «У меня такая «задница» в компании! Серьезные финансовые потери. Я ввожу антикризисное управление!» И столько в этом было жизни и адреналина, что мы решили не вмешиваться, тем более что были заняты в другом проекте. Еще через два года по просьбе иностранного консультанта мы показывали компании, в которых прошли программы изменений. Заехали и к Евгению. Он рассказал об успехах программы так, что у консультанта (это был американец китайского происхождения) глаза расширились от удивления. В компании были воплощены все лучшие задумки и планы. Пути изменений неисповедимы.
Глава VIII
Плоды (Смыслы)
8.1. Закрытое письмо руководителю, или Где зарыт Ваш талант?
Т.А. Солдатова
В одном царстве наследник престола был настолько бесталантный, что отец решил отдать его учиться гаданию, чтобы сын освоил хоть какое-нибудь дело. Через несколько лет принц был обучен всем тонкостям ремесла, и отец решил его проверить. «Что у меня в руке?» – спросил он, зажав в ладони перстень с драгоценным камнем. Начертив на песке несколько линий и всмотревшись в них, принц сказал: «Это нечто круглое, с отверстием посредине, по роду – минерал».
