Вспомните те времена, когда вы учились водить машину или ездить на велосипеде, что-то готовить или выпекать, оплачивать счета или управлять своими финансами. Все эти действия требовали максимальной сосредоточенности, но в результате многочисленных повторений вы уже выполняете их автоматически.
Примеры такого рода привычек в профессиональной сфере — это то, как вы распоряжаетесь своим временем, готовитесь к совещанию, справляетесь со своими обязанностями и руководите другими людьми.
Сотрудники кафедры неврологических и когнитивных наук Массачусетского технологического института выявили, что функция базальных ганглий заключается в экономии мозговой энергии. Затраты этой энергии ученые измеряют по количеству глюкозы, используемой мозгом. Многочисленные исследования показывают, что чем чаще мы выполняем какие-то действия, тем меньше мозговой энергии на это расходуется, и происходит это благодаря базальным ганглиям.
Задумайтесь над тем, как вы в настоящее время регистрируетесь в компьютерной сети или добираетесь до работы. Первое время вам приходилось сосредоточиваться на этом, но, превращая повторяющееся действие в привычку, базальные ганглии освобождают наш мозг от излишней концентрации внимания, и мы можем тратить ментальную энергию на другие важные задачи.
Повторяющиеся действия входят в привычку благодаря формированию «петли привычки», состоящей из трех частей: сигнала, действия и награды.
• Сигнал. Например, когда вы садитесь за руль автомобиля, это сигнал, или триггер, побуждающий вас выполнять определенный комплекс действий, связанных с вождением автомобиля, а когда заходите в кухню вечером, это сигнал к тому, чтобы начать готовить ужин.
• Действие. Речь идет о самих действиях, которые вы выполняете, когда ведете машину или готовите ужин: смотрите в зеркала, поворачиваете руль, нажимаете на тормоз или — во втором случае — режете лук, ставите на плиту сковороду, включаете газ.
• Награда. Это то, что вы получаете, выполнив все действия. В примере с вождением наградой является прибытие в пункт назначения, а в примере с готовкой — вкусный и питательный ужин.
Ученые обнаружили, что награда наиболее эффективна в том случае, если вы получаете ее сразу после завершения действий, как это происходит с вождением или приготовлением пищи. Чем дольше нам приходится ждать награды, тем менее эффективна вся эта система. Вот почему многим людям так трудно дается снижение веса, переход на здоровое питание или отказ от курения. Награды в виде крепких мышц, стройной фигуры или снижения кровяного давления — в отдаленном будущем, и достигаются они лишь постепенными и зачастую невидимыми шажками. Это не очень заманчиво, особенно если принять во внимание, что здоровое питание или спортивные тренировки с присущими им тяготами поначалу могут восприниматься мозгом, скорее, как наказание.
Еще одна интересная особенность наград в том, что они нужны не всегда, а лишь до той поры, пока не выработается привычка. Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки» рассказывает об одном эксперименте с группой людей, которые хотели больше заниматься спортом. Их разделили на две группы, и в обеих группах были одинаковые сигнал (пробуждение) и действие (отправляться на пробежку). Однако члены группы А по возвращении получали в награду маленький кусочек шоколада до той поры, пока не сформировалась привычка. Результаты были показательны. В группе А привычка сформировалась и продержалась гораздо дольше, чем у членов группы Б.
Это приводит меня к мысли о том, как редко мы хвалим или поощряем людей на работе. Конечно, вы можете проводить ежегодные аттестации, но это, скорее всего, будет некая смесь похвал и критики, и даже поощрение в виде денежной премии все-таки удалено от момента завершения действий, чтобы мозг увидел в этом какую-то значимую связь.
Еще одним ключевым фактором является то, что привычки формируются путем повторения действий. Когда вы выполняете то или иное действие снова и снова, нейронные связи укрепляются настолько, что ученые буквально воочию видят, как нейроны становятся толще. Более того, исследования показали, что в среднем нужно от 40 до 50 повторений, чтобы сформировалась новая привычка. Именно за счет повторений базальные ганглии превращают действия в автоматическую реакцию.
Если вам нужно убедить кого-то в важности привычек на рабочем месте, вспомните историю Рика Рескорлы, охранника, работавшего в компании Morgan Stanley в нью-йоркском Всемирном торговом центре. В 1993 году торговый центр подвергся террористической атаке, и Рескорла очень переживал по поводу того, насколько неорганизованной была эвакуация, и задумался о возможных будущих атаках с учетом исключительной важности этих зданий. Он настоял на том, чтобы все 2700 служащих, включая высшее руководство, регулярно практиковались в эвакуации из офисов, занимавших двадцать два этажа Южной башни. Не обращая внимания на жалобы и протесты сотрудников, которые хотели сосредоточиться на своей работе, Рескорла устраивал учебные тревоги, заставляя их бегать по лестницам.
Он устраивал учебные тревоги каждые три месяца. Когда 11 сентября 2001 года первый самолет поразил Северную башню, 2687 служащих, которые были на своих рабочих местах в тот день, точно знали, что делать. Несмотря на ужас и замешательство, привычка взяла свое, и все благополучно выбрались из здания. Те, кто выжил, говорят, что они обязаны своей жизнью Рескорле.
Привычки и перемены
Ясно, что когда мы инициируем какие-то перемены, это оказывает воздействие на сложившиеся привычки людей. За свою многолетнюю практику консультирования я не могу вспомнить ни одного случая, когда в условиях преобразований от людей не требовалось бы изменить свое поведение, причем иногда коренным образом. Переходите ли вы на другую систему электронной почты, или начинаете работать с новой клиентурой, или создаете инновационный продукт, перемены подразумевают формирование новых привычек и заставляют отказываться от старых, которые приносят предсказуемые награды.
В условиях перемен людям нужно сосредоточивать внимание, напрягаться, концентрироваться, пока они не привыкнут в достаточной мере к новым сигналам и новым действиям, что требует много времени и энергии и может приводить к усталости от перемен. Кроме того, мы часто требуем от людей, чтобы они формировали новые привычки, не предоставляя им каких-либо заманчивых наград за это. К тому же новый образ действий обычно (по крайней мере, поначалу) требует больше времени и энергии, чем старый, и мозг воспринимает это как наказание. Стоит ли удивляться тому, что многие инициативы встречают упорное сопротивление?
Давайте рассмотрим распространенный пример таких дорогостоящих неудач. Многим компаниям приходится прибегать к реформам, которые затрагивают работу отделов сбыта. В частности, речь может идти о замене программного обеспечения или изменении методов маркетинга продукта. Как и во всех других случаях, это требует формирования новых привычек, для чего нужны время и энергия. Чем больше времени занимает формирование и закрепление новых привычек, тем больше шансов, что компания столкнется с падением выручки от продаж и прибыли. Такого рода негативное воздействие может коснуться всех подразделений: производственного, отдела кадров, маркетинга, но для отдела продаж потенциальное наказание окажется наихудшим. Каждая минута работы в условиях сниженной производительности труда может приводить к уменьшению оплаты труда, формируемой на сдельной основе. Иными словами, продавцы в переходный период будут получать меньше, хотя трудиться приходится столько же, а то и больше. Чем не наказание!
