В организациях функция хабенулы проявляется во время аттестации сотрудников. Доктор Маркус Ульшпергер и доктор Ив фон Крамон из Института когнитивных наук и неврологии имени Макса Планка использовали МРТ для наблюдения за мозговой активностью людей, получающих отзывы коллег и начальства (фидбек) во время аттестации. Когда люди слышали негативные отзывы о себе (форма наказания), их хабенулы активизировались, приводя людей в состояние уныния.
Не удивительно, что служащие и менеджеры так боятся ежегодных аттестаций. Сам процесс обратной связи, который вроде бы призван помочь людям стать лучше, ассоциируется с негативными ощущениями. Известно, что эти аттестации запускают также и реакцию мозжечковой миндалины, вселяя в людей страх. А ведь хотели как лучше…
Неудачи и перемены
В условиях перемен поводок эпиталамуса активизируется: создается множество вариантов потерпеть неудачу. Давайте вспомним все потенциальные неудачи для служащих:
• невыполнение этапов или сроков в плане перемен;
• кадровые перемещения, негативно отражающиеся на межличностных отношениях;
• чувство усталости, приводящее к ошибкам в выполнении повседневных задач;
• эмоциональная реакция, негативно воспринимаемая окружающими;
• неспособность достаточно быстро сформировать новые привычки поведения;
• потеря работы из-за того, что человек оказывается лишним или не справляется с новыми обязанностями.
Для руководителей и менеджеров представленный выше список дополняется такими проблемами и неудачами, как:
• запуск ненужных реформ;
• ошибки в расчетах издержек или полезных эффектов преобразований;
• разработка неэффективного плана реформ;
• неспособность внятно донести план реформ до коллег и подчиненных;
• просчеты в оценке способности подчиненных справиться с переменами;
• запуск слишком большого количества реформ одновременно;
• выделение недостаточного времени для подчиненных, чтобы выполнить план перемен и пройти всю кривую перемен;
• неготовность к эмоциональным проявлениям кривой перемен;
• отсутствие необходимых действий в поддержку преобразований;
• отсутствие обучения нужным правилам поведения;
• отсутствие поощрений, которые мотивировали бы новое поведение и привычки.
Перемены предопределяют возможность потерпеть неудачу, и когда эта возможность реализуется, наш мозг и наше тело все больше и больше сопротивляются предстоящим переменам. Можно утверждать, что многие из первоначальных негативных эмоций являются пережитками прошлых неудач.
Неудачи взрослых могут также вызывать в памяти наиболее болезненные воспоминания из детства. Как пишет в своей книге «Великие дерзания» Брене Браун, изучающая тему стыда, «детские переживания стыда меняют нашу сущность, наше представление о самих себе и наше чувство собственного достоинства». Детей постоянно стыдят родители и учителя, когда те совершают ошибки дома и в школе.
К сожалению, это не прекращается, когда мы становимся взрослыми. Я видела много менеджеров, которые пытаются «мотивировать» своих подчиненных, публично стыдя их. Коллеги могут использовать пристыжение как тактику самозащиты. Исследования Брене Браун показывают, какое глубокое отрицательное воздействие оказывает эта негативная практика на рабочих местах, как она вредит творчеству, новаторству, сотрудничеству и продуктивности. Когда неудачи сопровождаются чувством стыда, отрицательные эмоции полностью подавляют как мотивацию, так и действия.
Непонимание роли поводка эпиталамуса (хабенулы) в процессах перемен в значительной мере объясняет высокий уровень неудач. В условиях перемен девиз хабенулы звучит так: «Мне нельзя ударить лицом в грязь».
12. Опасный биологический коктейль
Все эти четыре структуры мозга могущественны даже по отдельности. При осуществлении перемен почти неизбежно возникают ситуации, когда все они активизируются одновременно. С возникающим в результате биологическим коктейлем не так легко справиться одной лишь силой воли или силой вдохновляющего примера либо тренинга.
Четыре мозговые структуры, связанные с переменами
Теперь давайте рассмотрим три распространенных сценария перемен с точки зрения того, какую роль играет мозг. Эти сценарии можно рассматривать как обобщения реальных ситуаций, имевших место в широко известных организациях.
Сценарий 1: тысяча мелких изменений
Идет второй квартал, и отдел продаж трудится над выполнением обычных квартальных заданий. Это их привычное дело, и все идет как по маслу. Однако несколько подразделений независимо друг от друга инициируют изменения, которые будут реализованы в конце второго квартала, причем каждое подразделение старается так подготовить и осуществить эти преобразования, чтобы они оказали наименьшее негативное воздействие на служащих.
IT-подразделению поручено перевести компанию на другую систему электронной почты и органайзера. Хотя сам перевод осуществляется за выходные, требуется несколько недель, чтобы работники привыкли работать с новой системой (базальные ганглии).
Одновременно с этим хозяйственный отдел продолжает годовую перепланировку офисных помещений, и в том здании, где располагается отдел продаж, перепланировка намечена как раз на второй квартал. Люди останутся в том же здании, но расположение их рабочих мест и размеры отсеков изменятся. Хотя сам процесс перепланировки намечено выполнить за выходные, это повлияет и на привычки (базальные ганглии), и на встроенный GPS (энторинальная кора).
В том же квартале финансовый отдел инициирует новые правила оплаты командировок, которые влияют как на величину суточных (уменьшаются), так и на порядок подачи документов на возмещение расходов. Несколько сотрудников отдела продаж планируют ехать на торгово-промышленные выставки и должны пройти тренинг, где им расскажут о новых правилах. Эти перемены не только касаются глубоко укоренившихся привычек (базальные ганглии), но и несут в себе возможности потерпеть неудачу (поводок эпиталамуса).
Разумеется, отдел продаж в связи со всем этим переживает как усталость от перемен, так и стресс, поскольку сотрудники беспокоятся о том, что не смогут выполнить план по продажам, и это отразится на их доходах (мозжечковая миндалина, поводок эпиталамуса).
Сценарий 2: совокупность средних и крупных преобразований
Конкуренты завоевывают все большую часть рынка, и руководство компании пытается остановить снижение доходов. Начальники отделов маркетинга и продаж заменены в надежде на то, что новые менеджеры исправят ситуацию. В результате у многих служащих сменились начальники. Эти разрушительные перемены вызывают тревогу (мозжечковая миндалина), изменения в социальных связях (энторинальная кора), трудовых привычках (базальные ганглии) и результатах работы (поводок эпиталамуса).
