Кроме того, команде разработчиков поручен полный редизайн продукта с одновременной реорганизацией в многофункциональные группы. Это меняет взаимоотношения в руководстве (энторинальная кора) и требует освоения новых методов работы (базальные ганглии, поводок эпиталамуса).
Как ожидается, соответствующим командам потребуется время, чтобы приспособиться к значительным изменениям, и это отразится на их производительности. Когда дело дойдет до аттестации служащих, большинство из них получит оценку «удовлетворительно», что отразится на потенциальном росте их зарплат и премий (мозжечковая миндалина и поводок эпиталамуса).
Сценарий 3: кардинальные изменения, ломающие карьеру
Крупная международная корпорация покупает маленькую фирму, которую ждут весьма значительные изменения. Когда эта новость становится известна, служащие одновременно обеспокоены и возбуждены (мозжечковая миндалина). Многих служащих увольняют либо понижают в должности, чтобы соответствовать той системе штатного расписания, которая принята в приобретающей компании. Существующие команды расформировываются и присоединяются к подразделениям основной компании, в результате чего меняются связи, места работы и подчиненность (мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии).
Во втором квартале многие системные процессы приводятся в соответствие с теми, которые осуществляются в основной компании. Программистам приходится перестраиваться на другое программное обеспечение и телефонные системы. Отдел кадров переходит на другую систему учета рабочего времени. Финансовый отдел реализует новые правила и процедуры, связанные с приобретением ресурсов, возмещением расходов и командировочных. Большинство высокопоставленных менеджеров уступают место менеджерам из приобретающей компании, в результате чего у многих сотрудников меняется начальство и требования к работе (мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии, поводок эпиталамуса).
К третьему кварталу исчезает все, что напоминало о старой фирме: меняются логотипы, системы ценностей, миссия и т. д., заменяются кофейные чашки, бланки, штампы, даже перекрашиваются стены (базальные ганглии, энторинальная кора).
* * *
Разбираясь в том, как все эти мозговые структуры работают сообща, можно понять, почему с течением времени люди становятся менее гибкими, теряют способность приспосабливаться к переменам и все с большей тревогой относятся к ним. Наш мозг начинает ассоциировать «перемены» любого рода со страхом, неудачей и усталостью, и это превращается в порочный круг, в который втягиваются как работники, так и руководители. Вы можете разрабатывать самые эффективные планы перемен, но успех преобразований зависит от того, что происходит вокруг или происходило в прошлом.
Учитывая все это, остается лишь удивляться тому, что от 30 до 50 % реформаторских инициатив все-таки достигают успеха, особенно если принять во внимание убедительные свидетельства того, что наш мозг запрограммирован на сопротивление всякого рода переменам. Однако есть и хорошая новость: мы можем перепрограммировать мозг так, чтобы он работал в нашу пользу. Те структуры, которые мешают нам, можно «обуздать», и они приведут нас к успеху. Как это сделать, мы узнаем в следующей части книги.
Ваш персональный практикум
Вспомните изменения в вашей жизни и подумайте, какие структуры мозга с ними связаны.
1. Мозжечковая миндалина (страх)
• Что могло вызывать тревогу, беспокойство?
• Что могло восприниматься как угроза?
• Что можно сделать, чтобы почувствовать себя в большей безопасности?
2. Энторинальная кора (GPS: физическое пространство и социальные отношения)
• Как перемены отразятся на той физической среде, в которой вам приходится работать?
• Какое воздействие они оказывают на социальные отношения?
• Как могут быть построены новые физические и социальные карты?
3. Базальные ганглии (привычки)
• Какие новые привычки необходимо сформировать?
• Какой тренинг или какую помощь следует оказать для формирования новых привычек?
• Как быстро вы можете выполнить 40–50 повторений?
4. Поводок эпиталамуса (неудача)
• Какие возможности потерпеть неудачу сопутствуют этим переменам?
• Каковы последствия неудач?
• Как можно превратить это в позитивный опыт?
III. Новая модель перемен и перехода: Change Quest
Прогресс невозможен без перемен, а тот, кто не может изменить свои мысли, не может изменить ничего.
Джордж Бернард Шоу, драматург, автор пьесы «Пигмалион»
13. Модель Change Quest: гора вместо ущелья
В результате проведенных мною исследований стало ясно, что нам нужна новая модель для понимания перемен, которая включала бы в себя следующие компоненты:
• четыре фактора: разрушение, адаптацию, желание и осознанный выбор;
• кривую перемен;
• индивидуальную пропускную способность;
• усталость от перемен;
• данные нейробиологии о том, как четыре структуры мозга (мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии, поводок эпиталамуса) реагируют на перемены.
Полноценная модель в идеале должна быть средством диагностики и средством прогнозирования, помогать проводить различия между разными видами перемен, а также объяснять, какого рода навыки требуются лидерам, чтобы помогать своим подчиненным успешно справляться с проблемами.
Созданная мною модель Change Quest синтезирует все перечисленные компоненты и принимает в расчет психологию и биологию перехода. Вы также видите, что в этой модели сохраняется кривая перемен, но с тремя важными поправками: во-первых, я перевернула кривую, так что теперь это не спуск в ущелье, а подъем в гору, поскольку такая трактовка лучше описывает те физические и эмоциональные усилия, которые приходится предпринимать в начале перемен.
Наглядная модель пути перемен
