Три типа лидеров на пути перемен
Я намеренно определила эту роль как роль проводника, а не лидера, потому что проводник совсем не обязательно идет впереди группы. Чаще он держится рядом с другими путешественниками, а то и позади них, обеспечивая необходимую поддержку в нужное время.
В большинстве организаций проводники — это руководители или менеджеры, отвечающие за то, чтобы их команда или непосредственные подчиненные прошли путь перемен. Проводники и организаторы маршрутов часто работают в тандеме, но зачастую административные работники играют обе роли. Например, руководитель IT-подразделения или отдела кадров может выполнять роль организатора маршрута для компании в целом и одновременно быть проводником для своих непосредственных подчиненных. Это трудная работа, требующая больших усилий и сосредоточенности, отчего некоторые команды могут уставать от перемен сильнее, чем другие: им приходится и самим меняться, и обеспечивать перемены.
Успех любых преобразований напрямую зависит от того, насколько хорошо исполнители названных ролей делают свою работу и насколько согласованно взаимодействуют друг с другом. Представьте, что разработчики, организаторы и проводники велогонки Tour de France не общались бы между собой или по-разному представляли бы себе маршрут и то, что для него нужно. А что, если бы один из этих людей не справился со своими обязанностями и пункты с питанием и водой оказались слишком далеко друг от друга? Или никто не позаботился о том, чтобы автомобили не мешали движению велосипедистов на дороге? Велогонка превратилась бы в полную неразбериху, и, скорее всего, ее участники не добрались бы до финиша. Это могло бы обернуться травмами и даже смертельными случаями.
За многолетнюю историю восхождений на Эверест подобных трагедий было немало. Наверное, самый известный случай произошел в 1996 году, когда при попытке восхождения погибли 15 человек. Об этой истории рассказано во многих книгах и документальных фильмах, самыми известными из которых являются «В разреженном воздухе» Джона Кракауэра и «Восхождение» Анатолия Букреева.
В большинстве случаев преобразования в организациях не угрожают жизни, однако хаос, который может возникнуть в результате плохой организации или подготовки, обходится в миллиарды долларов ущерба, вредит моральному состоянию служащих и может подвергнуть опасности лояльность клиентов. Тем не менее есть примеры инициатив, особенно в сфере здравоохранения или промышленности, которые угрожали здоровью и жизни людей.
К счастью, при правильной подготовке перемены вполне могут быть успешными. Рассмотрим превосходный пример от компании TMobile. Правление компании (разработчики экспедиции) хотело заявить о себе выдающимся обслуживанием покупателей и поставило перед собой цель создать такую корпоративную культуру, которая прививала бы нужные ценности и привычки работникам. Руководство планировало измерять свой успех количеством полученных премий имени Дж. Д. Пауэра. Перед компанией были поставлены две абсолютно четкие и прозрачные задачи: повышение уровня удовлетворенности покупателей и увеличение доходов.
Обеспечить осуществление этой инициативы были призваны организаторы маршрута. Отдел кадров координировал деятельность менеджеров, с тем чтобы хоть одна из поставленных ими ежеквартальных целей касалась удовлетворения покупателей.
Руководители ввели систему отчетности, требуя от каждого из высокопоставленных менеджеров проводить хотя бы две недели в году в колл-центре и еще две недели в центре розничной торговли.
Чтобы создать культуру поощрения, отдел маркетинга ввел в обращение синие фишки типа покерных, на которых с одной стороны было написано «№ 1», а с другой — «Клиент — главная причина». Чаши с этими фишками можно было видеть в каждом офисе. Служащие вручали друг другу эти фишки, признавая заслуги и достижения.
Отдел обучения и развития персонала разработал и внедрил курс переподготовки для проводников и путешественников, в центре внимания которого были фундаментальные ценности и нормы поведения, обеспечивавшие успех перемен. Каждый год сотрудники могли номинировать своих сослуживцев, которые были образцом для подражания, на премию PEAK. Ежегодно руководство выбирало 150 победителей, которые награждались поездкой на Гавайи по системе «все включено».
При таком хорошо продуманном и хорошо организованном плане не удивительно, что компания TMobile не только достигла своих целей, но и превзошла их.
В следующем разделе мы поговорим о других рекомендациях и стратегиях для руководителей и путешественников.
15. Движение сразу по нескольким маршрутам перемен
Как вы знаете, в современном обществе перемены постоянны и стремительны, и людям зачастую приходится одновременно переживать несколько процессов перемен. Мы можем использовать модель Change Quest также для иллюстрации такой ситуации. По горизонтальной оси откладывается время, разбиваемое на кварталы, и вы можете графически изображать те преобразования, с которыми приходится иметь дело вашей команде на протяжении этого времени. Это позволяет вам определять возможные проблемные зоны.
Несколько маршрутов перемен для одной команды в течение года
В представленном выше примере начало третьего квартала обещает быть чрезвычайно напряженным временем для этой команды. К тому времени они преодолеют крутую горку, пройдут полпути по долгому пологому маршруту, перейдут бугорок на дороге, который на тот момент может показаться не таким уж незначительным, и начнется долгий затяжной подъем. Через несколько недель к этому добавятся еще два бугорка и еще один долгий пологий маршрут, причем как раз в тот момент, когда накопится сопротивление на долгом затяжном подъеме. Это важная информация для руководителей и менеджеров, которую необходимо учитывать. Они теперь могут предвидеть, в какой момент их подчиненные могут совершенно выбиться из сил и у них начнут проявляться признаки стресса. Они также могут прогнозировать, когда в наибольшей степени потребуется руководящая и направляющая помощь с их стороны. Ясно, что им не следует планировать свой отпуск на август!
Я рекомендую руководителям включать в график маршрута запланированные аттестации и периоды авралов. Это может быть источником дополнительных идей, которые помогут привлечь больше ресурсов, включая расширение штата или административную поддержку.
Например, если компания обычно запускает массовое производство нового продукта в январе, то руководители могут предвидеть, что в то время, когда команда будет переживать долгий затяжной подъем и два долгих пологих маршрута, предстоит очень много работы. Если команда переживает усталость от перемен, а также высокий уровень разрушений и сопротивления, какой креативности можно ожидать от нее? Возможно, такого рода проблема и не возникнет, но о ней надо знать и при необходимости ее решать.
