Компания Google изучила работу сотен своих команд по всему миру и обнаружила, что психологически безопасная среда — это то, что отличает лучшие команды от остальных. Гарвардский исследователь Эми Эдмондсон определяет психологическую безопасность как «чувство уверенности в том, что команда не будет никого высмеивать, отвергать и наказывать за его точку зрения. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой».
В ходе исследования, проведенного компанией Google, обнаружилось, что для лучших команд важно не «кто», а «как»: не кто вы есть, а как вы вместе работаете. Психологически безопасная среда в таких командах обеспечивается посредством эмпатии и за счет того, что все члены команды имеют возможность вносить равный вклад, поскольку идеи и мысли каждого становятся неотъемлемым фактором коллективного успеха.
Если вы руководите переменами, помогите привить в своем коллективе культуру эмпатии и создать психологически безопасную среду. Будьте сами образцом отзывчивочти и помогите своим путешественникам стать такими. Кроме того, следите за тем, чтобы на совещаниях каждый участник был услышан и имел возможность внести свой вклад. Недостаточно просто спросить, кто и что хочет сказать. Вы должны сделать так, чтобы каждый, даже самый застенчивый участник чувствовал себя в безопасности, чтобы ему было легко высказывать свою точку зрения. Если вам нужны идеи, посетите сайт компании Google re: Work (ReWork. WithGoogle.com) и изучите результаты приводимых там исследований.
Если вам нужны дополнительные факты и доказательства, знайте, что психологическая безопасность порождает два дополнительных мощных эффекта. Во-первых, она допускает несовершенство. Доктор Брене Браун больше всего известна своими исследованиями проблематики стыда и уязвимости, проводившимися на базе Хьюстонского университета. Ее выступления на конференциях TED имели самое большое количество просмотров в истории. Она говорит: «Я осмелюсь даже утверждать, что уязвимость является местом рождения инноваций, творчества и перемен». Во-вторых, психологическая безопасность укрепляет чувство доверия и товарищества, то есть те ключевые качества, которые, наряду с чувством гордости за свою компанию, отличают организации, возглавляющие список «Лучшее место для работы». Если вы хотите помочь своим путешественникам раскрыть свой истинный потенциал, пусть создание психологически безопасной среды станет вашим приоритетом.
Стимулируйте социальные связи
Товарищество является мерой социальной взаимосвязи. Мы природой запрограммированы быть общественными существами. В нашей биологии есть целые сегменты, предназначением которых является формирование уз с окружающими людьми, и, как мы выяснили в разделе II, изменения могут зачастую воздействовать на социальные карты, создаваемые энторинальной корой. Кроме того, мозжечковая миндалина сильнее возбуждается в обществе незнакомых людей, которые могут восприниматься как потенциальная угроза. Очень важно поддерживать путешественников в создании и укреплении социальных связей и чувства товарищества по отношению друг к другу, и это приносит отдачу на нескольких фронтах.
Некоторые люди саркастически относятся к самой теме тимбилдинга (командного строительства), и мне не раз случалось сталкиваться с этим. Но, когда это делается правильно, тимбилдинг является мощным инструментом укрепления взаимосвязей, доверия и позитивных отношений. С этого также начинается культура психологической безопасности, и это может даже защищать людей от страданий, поскольку мы биологически настроены на наш социальный статус. Доктор Наоми Эйзенбергер, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, изучает этот феномен и утверждает: «Наши исследования показали, что, когда человек ощущает себя отвергнутым, активизируются те же самые зоны нервной системы, которые активизируются при физической боли».
Далее она объясняет, что в профессиональной среде эта реакция может вызываться несколькими часто встречающимися ситуациями:
• когда вас игнорируют;
• когда вам кажется, что вас исключают из группы;
• когда вас отвергают;
• когда вы начинаете работать с новой командой;
• когда вы окружены новыми людьми;
• когда вы работаете в условиях чуждой вам культуры.
Нет нужды говорить, что все эти ситуации могут иметь место в периоды перемен. Как лидер, вы должны определить, когда и где социальные связи людей будут с большой вероятностью обновляться, подвергаться напряжению или стираться, и помогать им как можно быстрее восстанавливать утраченные связи. Среди прочего, вы можете постараться сделать так, чтобы новые члены коллектива быстрее узнали друг друга в расслабленной обстановке, организуя работу в форме небольших групп или проходя формальный процесс тимбилдинга. Это можно делать в веселой и игривой форме, а также используя интернет-технологии и мобильные приложения. Сейчас многие компании организуют специальные коллективные ланчи и другого рода коллективные мероприятия, чтобы помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и подружиться.
Терпение. Терпение. Терпение.
Последним и, возможно, самым важным компонентом в наборе коммуникационных инструментов лидера является терпение. Терпение очень важно, потому что руководство переменами может быть очень трудной работой. Перемены приходится переживать не только вам лично. Вы отвечаете также за опыт и успех ваших путешественников. Вам нужно обеспечить стабильное руководство, выражая при этом эмпатию и моральную поддержку. Ваши путешественники не всегда будут выказывать вам то уважение, которое вы заслуживаете, а могут быть даже резкими и грубыми по отношению к вам.
Терпение — это инструмент, которым нужно пользоваться изо дня в день, особенно когда вы приближаетесь к пику пути перемен, а также когда вы близки к финишу и каждый участник бежит к нему на всех парах. Старайтесь ни при каких обстоятельствах не выходить из себя и сохраняйте чувство юмора. Соедините усилия с каким-нибудь другим лидером, чтобы вы могли обмениваться опытом, поддерживать друг друга, даже жаловаться друг другу, если возникнет необходимость. Используйте стратегии из главы 16.
Успешное осуществление перемен: три примера
Чтобы увидеть некоторые из этих принципов в действии, давайте рассмотрим три успешных примера осуществления реформ в различных организациях.
Калифорнийский университет: реорганизация в условиях бюджетных сокращений
В результате сокращения финансирования со стороны штата Калифорнийский университет пережил существенное уменьшение годового бюджета, что вынудило руководство университета провести реорганизацию в каждом из десяти кампусов. Чтобы добиться необходимых сокращений расходов в кампусе Санта-Барбары, отделу по работе со студентами пришлось пойти на беспрецедентные изменения в сфере предоставляемых им услуг, при этом по-прежнему обеспечивая качественное обслуживание 20 000 студентов. Кроме того, пришлось перебазировать несколько служб в одно здание, что позволило объединить ресурсы и сэкономить на обслуживающем персонале. Люди ждали массовых увольнений, и уровень всеобщей тревоги был очень высок.
