1. Объективная оценка реальности: лидеры признают, что все значимое требует продвижения вверх
Макс Де При, главный исполнительный директор мебельного гиганта Herman Miller, говорил: «Первейшая обязанность лидера — объективно оценить реальность». Позвольте мне дать объективное определение реальности лидерского потенциала: это постоянное движение в гору. Никто и никогда не добивался успеха без труда. Никому и никогда успех не преподносится на блюдечке. Ничто действительно ценное не дается легко, быстро и без усилий. За все драгоценные вещи в жизни нам приходится платить немалую цену. Вопреки словам старой песни, самые лучшие вещи в жизни не достаются даром. Или, как однажды сказал мне кто-то из слушателей в перерыве лекции: «Если от этого не тошнит, значит, не стоит за это браться».
Есть большая разница между тем, чего мы не сможем сделать и чего не станем делать. То, чего мы не станем делать, будет мешать нам быть успешными намного сильнее, чем то, что не сможем сделать. Главным препятствием на пути к успеху для большинства людей является не отсутствие таланта и способностей, а плохой выбор решений. Если мы хотим добиться успеха в лидерстве, нужно делать то, чего не хочется, чтобы научиться делать то, что нужно. Мы должны быть готовы заплатить цену. Говорят, что американский миссионер XIX века Адонирам Джадсон однажды сказал: «Успеха без жертв не бывает. Если вы достигаете его без принесения жертвы, значит, кто-то пострадал раньше вас. Если ваша жертва не принесет успеха, значит, кто-то добьется успеха после вас».
Как подготовиться к тому, чтобы заплатить цену, необходимую для реализации лидерского потенциала? Подготовиться к долгому пути в гору? Думаю, хороший урок может преподать вице-адмирал флота Джеймс Стокдейл. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз описал его историю.
Джеймс Стокдейл был пилотом, который провел восемь лет в печально известном северо-вьетнамском лагере для военнопленных «Ханой Хилтон» после того, как был сбит во время войны во Вьетнаме. Его часто подвергали пыткам и издевательствам. Когда Коллинз брал у Стокдейла интервью, бывший адмирал рассказал, что пребывание в плену стало опытом, определившим его дальнейшую судьбу, и пояснил: «Я никогда не терял веры… Я никогда не сомневался не только в том, что выйду оттуда, но и в том, что останусь победителем».
Коллинз был заинтригован человеком, чье тело спустя десятилетия все еще сохраняло следы пыток, а дух оставался таким же неукротимым, как и всегда.
— А кто не выживал? — осторожно поинтересовался Коллинз.
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.
Когда сбитый с толку Коллинз попросил пояснить этот ответ, Стокдейл сказал:
— Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Но Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». Но Пасха тоже приходила и уходила. Затем День Благодарения и снова Рождество. И оптимисты умирали. Не выдерживали.
То, что Стокдейл сказал дальше, Коллинз назвал парадоксом Стокдейла: «Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в победу (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она ни была». Вот какую формулировку парадокса Стокдейла предложил Коллинз:
Сохраняйте веру — и вы победите, невзирая ни на какие трудности.
Но в то же самое время смотрите в лицо суровой реальности, какой бы жесткой она ни казалась.
Это парадоксальное сочетание веры и правды помогает нам сохранять убежденность в том, что в конечном итоге мы сможем одержать победу, но напоминает, что процесс не будет легким.
Самому себе я объясняю этот парадокс, используя другие ключевые слова. Когда я готовлюсь вести за собой людей, то думаю о словах «надежда» и «трудно». Они помогают мне справиться с самыми разными ожиданиями, необходимыми для успешного лидерства. Надежда наполняет меня уверенностью в том, что я смогу одолеть предстоящий подъем в гору. Когда я устаю, она подпитывает меня энергией, помогая продолжить движение. И это позволяет мне вселять надежду в жизни людей, которые преодолевают этот путь вместе со мной. Я не смогу подавать надежду другим, если у меня самого ее не будет. Надежда — это аутентичное чувство, подделать которое невозможно. Когда вы подбадриваете себя, ваши люди тоже приободряются. А когда вы подбадриваете их, приободряетесь сами. Так возникает позитивный цикл, помогающий всем продолжать движение вперед.
Мне нравится подбадривающее действие надежды, но в то же время я высоко ценю слово «трудно», которое играет роль противовеса. Оно уравновешивает мои ожидания и не позволяет впадать в наивный оптимизм. Я напоминаю себе, что путь лидера часто бывает тяжелым. Успех в значительной степени зависит от правильности ожиданий.
Сознаюсь, что в первые годы лидерского служения у меня было слишком много надежд, но очень мало знаний о том, насколько трудно будет осуществлять это служение и какими должны быть мои ожидания. В результате я создал для себя и для тех, кого вел, предпосылки к разочарованию. Мы ожидали самого лучшего и подготовились только к этому. Но когда возникли трудности и дела никак не хотели налаживаться, мы оказались к этому не готовы. Когда не готовишься к худшему, именно оно и побеждает!
КОГДА НЕ ГОТОВИШЬСЯ К ХУДШЕМУ, ИМЕННО ОНО И ПОБЕЖДАЕТ!
Самый лучший опыт я получил в церкви «Скайлайн» в Лемон-Гроув, штат Калифорния. Там я приступил к своему лидерскому служению в 1981 году. Посещаемость церкви довольно долго оставалась на одном уровне, но затем начала расти, и вскоре стало ясно, что нужно переезжать: у нас не осталось ни дюйма свободного пространства, а район, где находилась церковь, становился не безопасным.
Имея опыт строительства новых зданий в двух церквях, где служил до этого, я знал, что это нелегкое дело и перевод всей церкви в новое здание окажется сложнее других осуществленных мной проектов.
Я начал «обрабатывать» членов совета, убеждая их принять решение о переезде. Кроме того, мы провели должную проверку финансового состояния организации. Это заняло некоторое время, но в конце концов мы приняли решение, подготовили план и в октябре 1987 года попросили конгрегацию проголосовать за наше решение купить восемьдесят акров земли в окрестностях соседнего города Эль-Кахон.
Начиная этот проект, мы ожидали, что весь процесс — от покупки земли до переезда — займет четыре года и обойдется в 25 миллионов долларов. Сказать, что мы недооценили затраты, — значит не сказать ничего. После того как мы купили землю за 1,8 миллиона долларов и обследование подтвердило, что площадь участка действительно составляла 110 акров — к тому же мы получили право доступа к дополнительным участкам общей площадью 130 акров, — нам казалось, что все идет как по маслу. Но потом начались неприятности.
Земля была объявлена охраняемой средой обитания для двух видов птиц, вследствие чего возникли серьезные проблемы, где и в какое время можно производить строительные работы. Кроме того, экологи обнаружили на участке редкий вид шалфея и заявили, что нельзя строить там, где он растет. Окружное водохозяйственное управление потребовало, чтобы церковь приобрела дополнительные права на воду. Еще одна местная комиссия забраковала план строительства и вынудила церковь изменить местоположение первого здания, составив новый проект. Власти штата заставили церковь заплатить за ремонт шоссе, проходившего вдоль границы участка. Окружные власти отказались выдать разрешение на строительство. На территории было обнаружено огромное количество гранита, который нужно было взорвать и вывезти. Изменились требования к сейсмоусточивости зданий, что значительно повысило стоимость строительства. И это было только начало.
