Я вел эти баталии с 1987 по 1995 год, пока не оставил свой пост лидера в церкви. Мой преемник, Джим Гарлоу, продолжал эти сражения до апреля 2000 года, когда церковь, наконец, въехала в новое здание. То, на что я надеялся потратить четыре года и 25 миллионов, заняло тринадцать лет и потребовало более 36 миллионов долларов. Но и после этого Джим продолжал строить и сражаться еще десять лет!
В общении с конгрегацией на протяжении всего этого периода мне постоянно приходилось поддерживать баланс между надеждой и трудно. Прихожан постоянно нужно было подбадривать, чтобы они продолжали держаться за наше видение, страстно желали преодолеть все препятствия и оставались вовлеченными в процесс настолько сильно, чтобы поддерживать его эмоционально и финансово. Кроме того, прихожанам нужно было предоставлять полную и объективную информацию о сложности препятствий и серьезности неудач. Осознание реальной степени трудности процесса помогало им лучше понять, что от них требуется. Но я не хотел, чтобы они разочаровались. Данный период был одним из самых сложных для меня как лидера. И это научило меня говорить об ожиданиях заранее и откровенно.
Гуру менеджмента и бизнес-провидец Питер Друкер сказал: «Время турбулентности чревато многими опасностями, но самую серьезную опасность этого периода представляет искушение отрицать реальность». Как лидеры, мы не можем отрицать реальность и не должны пытаться приукрашивать ее в процессе общения с людьми. Нам нужно научиться честно говорить о реальном положении вещей. Другими словами, необходимо стремиться открыто и своевременно рассказывать о трудностях всех дел, которые мы планируем осуществить со своими людьми.
Раньше я ждал подходящего момента, чтобы рассказать другим о суровых реалиях. А потом понял, что благоприятного времени для сообщения плохих новостей не бывает, и чем дольше ждал, тем труднее было об этом говорить. С тех пор я взял за правило сообщать людям обо всех возможных минусах каждого предложенного мной процесса. Я хочу, чтобы люди знали, что у прогресса есть цена.
* * *
Независимо от того, что вы хотите сделать в жизни, нужно смотреть в лицо реальности и быть готовыми заплатить необходимую цену за подъем на вершину. Чем раньше вы начнете восхождение и чем больше будете готовы заплатить, тем выше сможете взобраться.
2. Готовность подать пример: лидеры признают, что они должны первыми совершить подъем в гору
У всех людей с лидерскими способностями есть общее качество, характеризующееся словами «раньше» и «больше». Они замечают все раньше и видят больше других. Однако выдающиеся лидеры отличаются от иных лидеров тем, что действуют раньше и делают больше других. Когда выдающиеся лидеры испытывают неуверенность и сомнения, они преодолевают их, чтобы проложить путь для остальных. И поскольку такие лидеры готовы заплатить цену первыми и часто более высокую, чем другие, у них есть полное моральное право сказать: «Следуйте за мной».
ВЫДАЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ ТЕМ, ЧТО ДЕЙСТВУЮТ РАНЬШЕ И ДЕЛАЮТ БОЛЬШЕ ДРУГИХ.
Это не значит, что у выдающихся лидеров нет тех же человеческих недостатков, что и у всех остальных. Подозреваю, что даже Моисей, когда шел по дну Красного моря, спрашивал себя: «Почему я всегда должен идти первым?»
В трудные времена тяжелых испытаний положение первопроходца не является привилегией. Это цена, которую нужно заплатить. Чтобы побудить людей к покорению какой-то значительной вершины, лидеры должны заплатить эту цену, преодолев подъем первыми и указав путь другим. На такую вершину нельзя подняться на лифте. Кто-то должен проложить пеший маршрут и показать пример.
Звания и должности тут не помогут. Подъем не станет легче оттого, что у вас есть диплом колледжа, научная степень или куча денег. Эти вещи не смогут никого вдохновить. Только реальные действия лидеров побуждают других следовать за ними и сплачиваться для реализации единого видения. Выдающиеся лидеры понимают это и действуют. Они выходят вперед и идут первыми, но постоянно остаются в поле зрения своих последователей и говорят: «Следуйте за мной». Пример хорошего лидера постоянно воодушевляет людей.
Лидеры, использующие подход «следуйте за мной», знают, что подавать пример — их обязанность. На протяжении многих лет я наблюдаю за такими людьми и вижу, что способность действовать раньше и делать больше других проявляется у них в трех общих формах: Лидеры, которые призывают «следовать за ними», начинают верить в себя раньше и верят в себя больше других.
Я видел много успешных людей, в которых не верят другие, но еще не встречал успешного человека, который не верит в себя. Вера в себя всегда стоит на первом месте. Мы, как лидеры, не можем дать другим то, чего нет у нас самих.
Спикер и автор Боб Бург рассказал отличную историю, которая ярко иллюстрирует силу веры:
Адвокат выступал в защиту своего клиента, обвиняемого в убийстве. Несмотря на то что тело жертвы не было обнаружено, косвенных доказательств было более чем достаточно и все в зале суда, включая присяжных, знали, что подсудимый виновен. Хитроумный адвокат решил пойти ва-банк. Обращаясь к присяжным в своем заключительном слове, он указал на дверь в зал суда и сказал: «Дамы и господа, ровно через 60 секунд так называемый труп, то есть человек, которого вы считаете мертвым, войдет в этот зал — прямо через эту дверь. Мы можем начать отсчет прямо сейчас».
Тут же взгляды всех присяжных обратились на дверь.
Время шло: 1 секунда, 2 секунды, 3 секунды, 10, 20, 45, 55, 56, 57, 58, 59 секунд и, наконец, минута. Хотите узнать, кто должен был войти в зал?
Абсолютно никто. И уж точно не жертва.
Адвокат снова обратился к присяжным, используя примирительный, рассудительный, почти покровительственный тон: «А теперь, дамы и господа, я должен извиниться. Того, что я вам пообещал, не произошло. Тем не менее вы должны признать, что сам факт того, что каждый из вас смотрел на эту дверь, показал мне, вам и всем в этом зале, что у вас были некоторые сомнения. И, как вам вскоре скажет судья в напутственном слове, если у вас будут какие-то сомнения, то есть вообще хоть какие-нибудь сомнения, вы будете должны — вы будете обязаны — вынести оправдательный вердикт и освободить моего клиента».
Присяжные удалились в совещательную комнату и через пять минут вернулись, чтобы огласить вердикт. Старшина коллегии встал, повернулся к подсудимому и на вопрос судьи, каков их вердикт, ответил, что они признали подсудимого ВИНОВНЫМ!
Адвокат пришел в ярость. «Да как вы могли?! — воскликнул он. — Я же видел, как вы все смотрели на эту дверь».
Старшина присяжных взглянул на адвоката и ответил: «Да, сэр, мы смотрели. Но в то же время мы наблюдали за вами и вашим клиентом: вы не смотрели на дверь и ваш клиент тоже не смотрел. Это потому, что ни один из вас ни секунды не верил в то, что кто-то действительно через нее войдет».
