Чтобы помочь вам подготовиться к трудному разговору, я хочу предложить контрольный список вопросов, который использую при подготовке к таким разговорам.
Подсчитайте да и нет. Если вы ответили «нет» на один или несколько вопросов, подумайте, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы это нет превратилось в да раньше, чем вы проведете трудный разговор.
5. Когда трудный разговор необходим, проводите его правильно
Поскольку в свое время у меня были с этим большие проблемы, я хочу дать вам несколько советов, как сделать трудный разговор менее трудным. Прежде всего напомните себе, что проводите эту беседу потому, что заботитесь о человеке, заботитесь достаточно сильно, чтобы вступить с ним в конфронтацию. Ваша цель — помочь ему.
Вы обязательно должны продемонстрировать доброжелательность, потому что вашему поведению часто придают больше значения, чем словам, и ваш негативный настрой может причинить очень много вреда. Люди забывают, что именно вы говорили, но очень долго помнят, как они себя при этом чувствовали. Чтобы создать правильную атмосферу, покажите человеку, что стремитесь его понять. Вот примерный план разговора:
• С самого начала четко сформулируйте проблему. Используйте модель «Знаете ли вы, что…».
• Попросите человека изложить свою точку зрения. Начните с фразы «Мне нужно, чтобы вы помогли мне понять вашу ситуацию».
• Задавайте вопросы, используя модель «Я правильно вас услышал?».
• Повторяйте то, что вы услышали.
• Позволяйте собеседнику ответить.
• Постарайтесь найти общую почву.
• Договоритесь о том, что будет лучше для вас обоих.
• Если вы не можете прийти к согласию, договоритесь встретиться еще раз.
• Постарайтесь разглядеть в трудном разговоре возможность для роста.
• Постарайтесь сохранить позитивные взаимоотношения.
ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ВАШЕМУ ПОВЕДЕНИЮ ЧАСТО ПРИДАЮТ БОЛЬШЕ ЗНАЧЕНИЯ, ЧЕМ СЛОВАМ.
Следовать этой схеме и добиваться положительного результата удается не каждый раз, но попытаться стоит. Всегда лучше провести жесткий разговор и прояснить ситуацию, чем избегать его и надеяться, что проблема разрешится сама собой, поскольку так не бывает.
6. Используйте принцип «25/50/25»
Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие — нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.
Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 — пребывают в нерешительности, и 25 процентов — сопротивляются изменениям. Ваша задача — помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:
• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.
• Не тратьте понапрасну свои силы, пытаясь сделать эти нижние 25 процентов счастливыми. Они никогда не будут счастливы. Попытки успокоить этих людей лишь поощряют их стремление сопротивляться.
• Не предоставляйте нижним 25 процентам право голоса или кредит доверия. Если вы верите, что поступаете правильно, зачем помогать им саботировать ваши действия?
• Старайтесь держать нижние 25 процентов подальше от 50 процентов, которые еще не приняли решение. Как сказал легендарный бейсбольный менеджер Кэйси Стенгел, «секрет управления заключается в том, чтобы держать парней, которые люто вас ненавидят, подальше от тех, кто еще не решил, как к вам относиться».
• Попросите 25 процентов, которые вас поддерживают, оказать позитивное влияние на те 50 процентов, которые не определились.
• Предоставьте 25 процентам, которые вас поддерживают, кредит доверия и право голоса. Они помогут вам двигать всю организацию вперед.
Любое смещение 50 процентов в свою сторону рассматривайте как личную победу, которая ведет организацию в верном направлении. Отпразднуйте это и продолжайте двигаться вперед.
7. Создайте баланс заботы и откровенности
Я хочу дать вам еще один очень важный совет, связанный с побуждением людей. Вы, как лидер, должны строить взаимоотношения на основе правильного сочетания заботы и откровенности. Сейчас я объясню, почему это так важно. Но сначала позвольте пояснить одну из ключевых концепций, которые я использую для развития лидеров. Она называется «5 уровней лидерства» и иллюстрирует процесс, посредством которого люди могут усиливать свое влияние на других. Вот краткое описание каждого из пяти уровней:
1. ПОЛОЖЕНИЕ (основан на правах): люди следуют за вами потому, что должны это делать.
2. РАЗРЕШЕНИЕ (основан на отношениях): люди следуют за вами потому, что хотят это делать.
3. ПРОДУКТИВНОСТЬ (основан на результатах): люди следуют за вами потому, что вы помогаете улучшить команду.
4. РАЗВИТИЕ (основан на воспроизводстве): люди следуют за вами потому, что вы улучшаете каждого из них.
5. ВЕРШИНА (основан на уважении): люди следуют за вами потому, что на четвертом уровне вы помогаете им самим стать лидерами.
За сорок лет использования этой концепции для обучения и развития лидеров я заметил, что для большинства из них самым трудным шагом становится переход со второго уровня на третий. Почти каждый привлекательный человек может развивать взаимоотношения на втором уровне, демонстрируя заботу о людях и укрепляя связь с ними. Но на третьем уровне главным фактором является продукция. Намного легче нравиться людям, чем добиваться от них лучших результатов. А на четвертом уровне приходится решать еще более сложную задачу — воспроизводить себе подобных, инвестируя в них и помогая им становиться хорошими лидерами.
Как лидеру перевести людей с позиции «Мне нравится быть в команде» на позицию «Мне нужно производить продукцию для команды»? Ответ в том, чтобы сбалансировать заботу и откровенность. Я упоминаю об этом потому, что большинство людей по своей природе склонны либо к одному, либо к другому. Но вот почему вам требуется проявлять и то и другое:
