Собираясь стать чьим-то наставником, убедитесь, есть ли у вас общие ценности. Они обеспечивают очень важную общую почву и философскую основу. Чтобы быть моим учеником, человек должен:
• ПОВЫШАТЬ ЦЕННОСТЬ ЛЮДЕЙ — стремиться отдавать и помогать другим так же, как я;
• ЦЕНИТЬ ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ — демонстрировать желание быть вечным учеником;
• ВЕСТИ, ПОДАВАЯ ПРИМЕР, — понимать, что слова «следуйте за мной» являются самыми лучшими словами, которые лидер может сказать последователю;
• СТАРАТЬСЯ ПРЕВЗОЙТИ ОЖИДАНИЯ — выделяться из толпы и получать от жизни 80 процентов ROI;
• ЖИТЬ ИНТЕНЦИОНАЛЬНО — знать, что все значимое требует продвижения вверх, и каждый день интенционально подниматься все выше.
Я буду инвестировать в него время лишь в том случае, если мы разделяем эти ценности. А вы знаете, каковы ваши ценности? Максимально четко определите их, чтобы точно выяснить, следует вам инвестировать в потенциального кандидата или нет.
4. Является ли этот человек лидером?
Я вижу свое персональное призвание в том, чтобы повышать ценность лидеров, умножающих ценность других, поэтому не стану инвестировать в человека, не являющегося лидером. Кто-то может посчитать мой выбор слишком узким, но его сфокусированность обоснована стратегическими соображениями. Практика показывает, что, когда я наставляю лидера, ROI намного выше, чем при попытке обучить последователя. Развивая лидера, я делаю для одного то, что хотел бы сделать для многих, потому что этот лидер будет оказывать влияние на многих людей. С последователями это может не получиться.
Что нужно лидерам от наставника? Мне нравится, как отвечает на этот вопрос Тим Элмор, основатель и президент организации Growing Leaders. Более тридцати лет назад Тим был одним из начинающих лидеров, для которых я сначала поддерживал, а затем раздвигал лестницы. Двадцать с лишним лет назад я помог ему стать строителем его собственной лестницы. Сейчас он сам активно выступает с лекциями о наставничестве и написал на эту тему немало книг. В списке вещей, которые успешный наставник предоставляет ученику, Тим называет следующие: ручки, лаборатории, дорожные карты, корни и крылья. Позвольте пояснить, о чем идет речь.
Ручки
Хорошие наставники очищают истины от сложностей и разделяют информацию на легкие для понимания и применения принципы, за которые ученики могут ухватиться, словно за удобные ручки. Все хорошие наставники способны облекать жизненные уроки в краткие формулировки, суть которых без труда воспринимается другими людьми. Хотите ли вы выполнить домашнее задание, необходимое для овладения данным навыком?
Лаборатории
Хорошие наставники предоставляют безопасное место для практики учеников в применении изучаемых принципов. Хотите ли вы создать такую безопасную среду, где люди, которых вы развиваете, смогут рисковать?
Дорожные карты
Хорошие наставники указывают ученикам направление в жизни и предоставляют дорожные карты с вариантами маршрутов, ведущих к месту назначения. Хотите ли вы разрабатывать хорошие планы игры для людей, которых наставляете?
Корни
Хорошие наставники предоставляют ученикам надежную опору в области отношений. Ощущение стабильности и безопасности позволяет другим людям расти и процветать. Хотите ли вы распространить свою любовь и принятие на людей, которых наставляете, и подставлять им плечо, когда они сталкиваются с трудностями?
Крылья
Хорошие наставники помогают людям увидеть новые горизонты и полететь туда, куда раньше даже не мечтали. Это высшая форма содействия в достижении самостоятельности. Хотите ли вы искренне радоваться тому, что люди, которых наставляете, обретают способность летать выше и дальше, чем вы?
Причины
Я хочу добавить в список Тима еще один пункт. Одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для потенциальных лидеров, — это помочь им увидеть большую картину, объясняя причины различных явлений. Так вы предоставите им контекст, позволите понять ход ваших рассуждений и объясните, как пришли к конкретному решению. Это необходимо для того, чтобы будущие лидеры научились самостоятельно принимать решения. Если хотите, чтобы ученики следовали вашим указаниям, тогда нужно только сказать им, что делать. Если же хотите, чтобы они вели за собой других и указывали им направление, тогда они должны знать, почему это нужно делать. Готовы ли вы потратить время и силы, чтобы объяснить им, какое почему скрывается за каждым что?
ЕСЛИ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ УЧЕНИКИ СЛЕДОВАЛИ ВАШИМ УКАЗАНИЯМ, ТОГДА НУЖНО ТОЛЬКО СКАЗАТЬ ИМ, ЧТО ДЕЛАТЬ. ЕСЛИ ЖЕ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ОНИ ВЕЛИ ЗА СОБОЙ ДРУГИХ И УКАЗЫВАЛИ ИМ НАПРАВЛЕНИЕ, ТОГДА ОНИ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ, ПОЧЕМУ ЭТО НУЖНО ДЕЛАТЬ.
* * *
Я уже упоминал, что одним из моих наставников являлся Фред Смит. Он был для меня примером того, как нужно производить смену лидерских ориентиров с подъема по лестнице на строительство лестниц. К моменту нашего знакомства он уже совершил этот переход. В начале наших отношений я наблюдал, как каждый месяц в течение трех лет Фред встречался с группой из двадцати молодых главных исполнительных директоров и щедро делился с ними своими знаниями и опытом. Почувствовав, что пришло время позволить им двигаться вперед без него, он перестал раздвигать для них лестницы и призвал строить собственные.
Через год после формального роспуска группы эти лидеры попросили Фреда о встрече. За ужином директора один за другим рассказывали Фреду о том, что он для них сделал и как помог стать лучшими лидерами. В конце вечера ему подарили красивую хрустальную вазу знаменитого бренда Baccarat с надписью «Он нас растянул».
Так поступают все лидеры, которые переходят с уровня поднимающихся по лестнице на уровень строителей лестниц. Они помогают новым лидерам раскрыть свой потенциал. Это то, что я надеюсь делать до конца своей жизни и передать по наследству. И я приглашаю вас сделать то же самое. Вы никогда не пожалеете, что инвестировали в другого лидера, который изменяет этот мир к лучшему. Это оптимальный способ расширить свое влияние и добиться подлинной значимости.
Глава 8. От директивности — к коннективности. Изменение в области коммуникации
Нельзя руководить людьми битьем по голове. Это оскорбление, а не руководство.
Дуайт Эйзенхауэр
Изменение лидерских ориентиров в моей жизни всегда происходило по-разному и в разное время. Одни были почти мгновенными, другие протекали достаточно долгое время. Многие были подсказаны мне моей интуицией, которая часто служила катализатором производимых изменений. Но некоторые из них, такие как смена ориентиров в области коммуникации и переход от директивности к коннективности, противоречили моим естественным склонностям. Это было смещение в сторону, противоположную моему опыту, и для его совершения потребовалось время.
