Естественно, из этого следовало, что нам нужно вознаградить выдающиеся способности внутри социальных служб соответствующим образом. Сложности введения уровней зарплаты в соответствии с заслугами оказались огромными; для этого понадобились несколько лет и огромные усилия и давление.
Схожим образом я вплотную интересовалась назначениями на высокие в социальной сфере в первую очередь, поскольку это могло повлиять на мораль и эффективность работы целых департаментов.
Я была безмерно потрясена способностями и энергией, с которыми работали члены моего личного офиса в номере 10. Я хотела видеть людей одного калибра с живыми умами и полной отдачей хорошему управлению на высоких постах в департаментах. Действительно, в течение всего времени, которое я провела в правительстве, многие из бывших личных секретарей возглавили департаменты.
Однако во всех этих решениях основное значение имели способности, напор и энтузиазм; политическая принадлежность – не то, что я принимала во внимание.
С течением лет закрались определенные настроения и рабочие привычки, которые были препятствием для качественного управления. К примеру, мне пришлось преодолевать значительный авторитет союзов госслужащих (которые к тому же становились все более политизированными). Погоня за новыми и более эффективными методами работы – такие, как применение информационной технологии, – сдерживались препятствиями союзов. В департаментах вроде здравоохранения и социальной безопасности, где нам нужно было как можно скорее получить цифры, чтобы произвести выплаты, эти методы считались позорными. Но мы в конце концов одолели их. И некоторые постоянные секретари стали считать себя в первую очередь политическими советниками, забывая, что они также отвечают за эффективное управление своими департаментами.
Чтобы убедиться во всем лично, я решила посетить основные правительственные департаменты, я посвящала большую часть дня каждому из них. В сентябре 1979-го, к примеру, у меня состоялась полезная дискуссия c социальными работниками в Департаменте здравоохранения и общественной безопасности. Я подняла вопрос срочной необходимости ликвидации излишка земли, которую занимал бюджетный сектор. Я была уверена, что в случаях, когда больницы располагали землей, в которой они не нуждались, им следовало иметь возможность продать ее и потратить доход с продажи на улучшение условий обслуживания пациентов. Имелись аргументы как за, так и против этого, но один из аргументов, возникший в данном случае и ставший слишком явным симптомом серьезных проблем, заключался в том, что это каким-то образом было несправедливо по отношению к тем госпиталям, которым не повезло обладать излишками земли. Безусловно, нам предстояло пройти долгий путь, прежде чем все ресурсы службы здравоохранения будут эффективно использоваться на благо пациентов. Но этот визит посеял семя, из которого вырастут реформы деятельности Национальной системы здравоохранения Гриффитса
[43], а еще позднее – внутренние рыночные реформы службы здравоохранения в 1990 году.
Мои визиты в правительственные департаменты неизбежно были не такими долгими, как мне бы того хотелось. Также информация, которую я могла там получить, имела дополнительные ограничения – в частности, они заключались в том, что работники, занимающие ведущие посты в социальных службах, будут ограничены в свободе своих высказываний в присутствии своих министров. Впоследствии я пригласила постоянных секретарей на ужин в номер 10 вечером вторника 6 мая 1980. За столом собрались двадцать три постоянных секретаря, Робин Иббс (глава CPRS), Клайв Уитмор, мой главный личный секретарь Дэвид Вульфсон и я.
Я люблю открытые и искренние дискуссии, даже столкновение темпераментов и идей, но такого меню из жалоб и негативных настроений, которое подали мне в тот вечер, было достаточно, чтобы перебить любой аппетит, который мог бы возникнуть у меня к таким мероприятиям в будущем. Ужин состоялся за несколько дней до того, как я представила программу сокращения расходов на социальные службы в Палате общин, и скорее всего в основе всех жалоб лежала задетая «мораль» министров социальных служб.
Я чувствовала, что в глубине всего этого лежит нежелание перемен. Но идея того, что социальную службу можно изолировать от потока реформ, которые трансформируют государственный и частный сектор Британии в течение ближайшего десятилетия, была несбыточной мечтой. Я предпочитала беспорядочное сопротивление упадку, нежели комфортное подчинение ему. И я была уверена, что молодое поколение социальных работников было со мной согласно. Так же, если честно, считали несколько постоянных секретарей, присутствовавших в тот вечер. Им было так же мерзко, как и мне. Мне стало ясно, что прогресса можно будет добиться, только настраивая и назначая отдельных людей, а не пытаясь работать en bloc. Это должен был быть метод, к которому я вскоре прибегну.
На такой подход, однако, понадобятся годы. Мы еженедельно имели дело с кризисами в течение 1979 года, пока мы изучали цифры бюджетных расходов и займов на фоне все ускорявшегося сползания международной экономики в рецессию. Нашей первоочередной задачей было произвести все возможные сокращения в текущий финансовый год, 1979/80. Как обычно, решения по затратам в бюджетной сфере готовились правительством в течение лета и осени предыдущего года и объявлялись в ноябре. Даже несмотря на то, что мы уже на несколько месяцев углубились в текущий финансовый год, нам пришлось начать заново открывать планы бюджетных расходов, которые мы получили по наследству от правительства лейбористов. Нам предстояло обнародовать новые планы бюджетных расходов в бюджете. Масштабы ограничений были ограничены частично из-за этого, частично из-за наших предвыборных обещаний и отчасти потому, что некоторые изменения, которые мы хотели произвести, требовали законодательной базы.
Но я была твердо убеждена, что нам нужен был настолько бодрый старт, насколько это возможно, и в итоге обнародовать 3,5 миллиарда economies наряду с бюджетом Джеффри.
Сразу после того, как мы пришли к согласию касательно сбережений на этот год, 1979/80, на наши плечи легла еще более сложная задача планирования бюджетных расходов на 1980–1981 и последующие годы. В июле 1979 года, когда ковались ключевые решения, у нас прошел ряд дискуссий по этому вопросу в кабинете, которые проверили нас на прочность (и на устойчивость к раздражению). Нашей задачей было выявить, какие из мер, разработанных в оппозиции, смогут вернуть бюджетные расходы на уровень 1977–1978 гг. в реальные сроки. Но несмотря на все проведенные нами сокращения, бюджетные затраты уже угрожали выйти из под контроля.
Тем не менее сокращения встретили сильное сопротивление со стороны некоторых министров. Джеффри Хау сопротивлялся этому давлению с потрясающей твердостью. Позже в июле он обозначил своим коллегам точные последствия отказа от предложенного им сокращения в 6,5 миллиарда фунтов. Он также рассеял некоторое недопонимание. Министра нужно было признать, что мы резали не до кости, но просто старались обуздать повышения, запланированные лейбористами, и компенсировать другие повышения, которые углубляющаяся рецессия сделала практическим неизбежными.
