На этом самом фоне я встретилась сначала с союзами, по их запросу, а затем с управлением BSC в понедельник 21 января в Номере 10. Лидеры союзов встречались с Китом Джозефом и Джимом Прайором в воскресенье накануне. Одна из трудностей, с которой мы столкнулись, заключалась в том, что у союзов могло сложиться неверное впечатление на основании ремарок, которые сделал Джим, критикуя управление BSC. Я разозлилась, прочитав об этом. Но когда неделю спустя меня об этом спросил Робин Дэй в Панораме, мой ответ был мягко пренебрежительным: «Мы все совершаем ошибки время от времени. Я считаю, что это было ошибкой, и Джиму Прайору было в самом деле очень, очень жаль, что он ее совершил. Но нельзя же списывать человека за одну ошибку».
В моей дискуссии с мистером Сирсом и мистером Смитом (лидеры соответственно ISTC и NUB) я заявила, что правительство не намеревается вмешиваться в спор. Я не знала о стальной промышленности достаточно, чтобы включится в переговоры, но при этом я, разумеется, жаждала выслушать их взгляды. Союзы хотели, чтобы правительство оказало давление на BSC, чтобы те выступили с улучшенным предложением. Они хотели неких «новых денег», но я обозначила, что такой вещи не существует: деньги в стальную промышленность могли прийти только из других отраслей промышленности, приносивших доход.
Реальной проблемой, сказала я, была производительность, в которой – несмотря на то, что Билл Сирс не согласился с цифрами – общеизвестным было значительное отставание BSC в плане эффективности. Люксембург уменьшил объем рабочей силы в стальной промышленности с 24000 до 16000 рабочих мест, значительно увеличив производительность отрасли, до такой степени, что он теперь поставлял железнодорожные рельсы в Великобританию. Когда я услышала об этом прошлой осенью, это задело меня за живое, и я ему так и сказала.
В тот же день я встретилась с сэром Чарльзом Вильерсом и Бобом Шоли, председателем и исполнительным директором BSC. Они детально описали мне, в чем состояло предложение, и обозначили очень ограниченное пространство для гибкости. Я уверила их в своей полной поддержке.
Реальная проблема появлялась в частном секторе стельной промышленности. Массовый пикет в Хэдфилдс поднял ставки. У него был подтекст той самой угрозы и жестокости, которая привела к закрытию станции Солти Коук в ходе шахтерской забастовки 1972 года: нам было жизненно важно его преодолеть.
Британский бизнес проявил себя находчивым перед лицом забастовки: каким-то образом они раздобыли нужную им сталь.
Несмотря на то, что теперь было очевидно поражение профсоюзов, четкие условия, на которых правительство и управления одержали победу, оставались открытым вопросом. 9 марта BSC провела «голосование о голосовании», задав рабочим вопрос: хотят ли они голосования о зарплате, в котором ISTC до сих пор им отказывало; и это дало твердые доказательства разочарования в тактике и лидерстве ISTC. Союз хотел выхода, который помог бы сохранить лицо. BSC формально предложила арбитражное разбирательство 17 февраля, и это предложение, несмотря на то, что оно было отвергнуто, оставалось открытым. Было жесткое давление с требованием организации следственной комиссии по забастовке, которая предложила бы решение. Я бы предпочла вмешательство ACAS (Служба консультирования, примирения и арбитража). Мне казалось, что если у ACAS и есть причины для существования, для нее обязательно должна была найтись роль в такой ситуации, как эта. В реальности мы все были обречены наблюдать за тем, как BSC и союзы договариваются о назначении комиссии из трех человек, включавшей лордов Левера и Марша (оба бывшие министры лейбористского кабинета) и Билл Кейса из SOGAT, которая 31 марта порекомендовала урегулирование, основанное на цифрах гораздо выше изначально предложенных BSC, но значительно меньше требуемых ISTC. Предложение было принято.
На его заключительном заседании 9 апреля мой комитет проинформировали о том, что все предприятия BSC вернулись в эксплуатацию. Производство и поставки стали были примерно на уровне 95 от уровня, на котором они были бы в отсутствие спора. Итог, вопреки масштабам финального урегулирования, в целом рассматривался как победа правительства. Тем не менее, законопроекты продолжали поступать.
Это была битва, которая велась, и в которой победы одерживались не просто за правительство и за наши политические линии, но и за экономическое благополучие всей страны в целом. Было важно выступить против союзов, которые считали, что лишь потому что они находятся в бюджетном секторе, им должно быть позволено игнорировать коммерческую реальность и необходимость более высоких показателей производительности. В будущем зарплата должна была зависеть от состояния нанимающей промышленности, а не от некоего представления о «сравнимости» с тем, что получают другие люди. Но все сложнее становилось пробудить подобный реализм в условиях, когда государство было владельцем, банкиром, а временами порывалось стать еще и управленцем.
Во многих смыслах «Бритиш Лейланд» представляла собой схожий вызов для правительства, как и BSC, однако в еще более острой и политически сложной форме. Как и BSC, BL эффективно находилась во владении и управлялась государством, хотя технически это не было национализированное предприятие. Компания стала символом промышленного упадка Британии и упрямства профсоюзов. Однако к тому времени, как я пришла в Номер 10, она также стала символом успешного сопротивления управлению. Майкл Эдвардс, председатель BL, уже продемонстрировал свою хватку в противостоянии с профсоюзными бойцами, которые поставили британскую автомобильную промышленность на колени. Я знала, что любое наше решение касательно BL, окажет влияние на психику и моральный дух британских менеджеров в целом, и твердо намеревалась послать верные сигналы. К несчастью, становилось все очевиднее, что действия, необходимые для оказания поддержки BL в ее противостоянии с препятствиями, которые ставили профсоюзы, отличались от тех, которые необходимы просто для чисто коммерческих целей. Вот в чем была проблема: нам нужно было встать на сторону Майкла Эдвардса.
В оппозиции мы обозначили свою враждебность по отношению к плану Райдера в отношении BL с его колоссальной стоимостью, не компенсируемой достаточно динамичными мерами для повышения производительности и получения выгоды. Мой первый прямой опыт на посту премьер-министра, связанный с осложнениями у BL, имел место в сентябре 1979 года, когда Кит Джозеф сообщил мне об ужасных полугодовых показателях BL и о мерах, которые председатель и совет директоров собирались предпринять. Новый план включал закрытие завода BL в Ковентри. Это означало ликвидацию 25000 рабочих мест. Производительность должна была возрасти. Развитие линии средних автомобилей BL должно было ускориться. Совет директоров BL сообщил, что компании понадобится дополнительное финансирование сверх 225 миллионов фунтов, оставшихся от одного миллиарда, который в сумме предоставили лейбористы.
Работникам BL предстояло принять участие в голосовании по корпоративному плану. В случае получения им поддержки значительного большинства, для правительства окажется очень трудно отвергнуть его, и, как очень быстро станет очевидно, компания потребует еще 200 миллионов сверх финального транша от денег Райдера. Голосование, результаты которого будут обнародованы 1 ноября, казалось, должно было пройти так, как хотела компания. Но все могло быть и не так; и это было бы сопряжено для нас с неизбежными проблемами. Поскольку, если голосование покажет нечто, отличное от поддержки предложений компании подавляющим большинством, возникнут спекуляции на тему ее будущего, с перспективой того, что множество малых и средних кредиторов BL потребует незамедлительной платы, а крупные держатели облигаций только усилят общее давление. BL могут подтолкнуть к ликвидации, и экономические последствия такого коллапса выглядели удручающе. 150 тысяч человек работали в этой компании в Соединенном Королевстве; примерно столько же рабочих мест были компонентами или в той или иной степени зависели от BL. Предполагалось, что полное закрытие будет означать суммарную потерю для торгового баланса примерно в 2200 миллионов фунтов в год, и согласно NEB это могло обойтись государству в целый миллиард долларов.
