Приватизация сама по себе не решает всех проблем. Монополии и квазимонополии, перенесенные в частный сектор, требуют осторожного регулирования, дабы предотвратить злоупотребления рыночными полномочиями, будь то за счет конкурентов или клиентов. Но с точки зрения нормативов существуют также и достойные аргументы в пользу частного владения: регулирование, которое было бы скрытым, теперь должно было быть открытым и конкретным. Это дает лучшую и более прозрачную дисциплину. И, разумеется, в более общем смысле свидетельства ничтожной эффективности правительства в управлении любым бизнесом – или предоставлением любых услуг – настолько очевидны, что их необходимо включать в статистику, чтобы наглядно продемонстрировать, почему государство должно выполнять конкретные функции, вместо того чтобы демонстрировать, что не должен делать частный сектор.
Глубина рецессии означала, что не было особых перспектив успешной приватизации в ранние годы из-за низкого доверия на рынке и значительных потерь национализированной промышленности. Но, при всем этом, на момент выборов 1983 года «Бритиш Эроспейс» и (нынешняя) «Бритиш Фрэйт Консортиум» процветали в частном секторе; «Кейбл энд Вайрлесс», Ассоциация британских портов, «Бритойл» (национализированная компания по исследованию и производству нефти, организованная лейбористами в 1975 году), «Бритиш Рейл Хотелс» и «Эмершам Интернэшнл» (которая производила радиоактивные материалы для промышленного, медицинского и научного применения) также полностью или частично перешли обратно в частное владение.
Огромные потери «Бритиш Шипбилдинг» и массивная реструктуризация «Бритиш Эрвэйс» делали невозможными их продажу в настоящий момент; однако в обоих случаях перспектива приватизации была важным фактором в установлении более высокого уровня финансовой дисциплины и привлечении хорошей администрации. Законопроект о «Бритиш Телеком», для приватизации BT, провалился только при старом парламенте и должен был быть вновь представлен при новом. Манифест 1983 года упоминал всех этих кандидатов на приватизацию, а также «Роллс-Ройс», значительные части «Бритиш Стил» и «Бритиш Лейланд», а также британские аэропорты. Значительная часть частного капитала также должна была быть вложена в «Нэшнл Бас Компани». И повторно звучало обещание о том, что работникам будет предложено стать дольщиками в упомянутых компаниях. Однако, пожалуй, самым далеко идущим было наше обещание стремиться к «увеличению конкуренции и привлечение частного капитала в газовую и электрическую промышленность». Газ действительно был приватизирован в 1986 году. Более сложной и амбициозной приватизации пришлось ждать до следующего парламента. В манифесте 1987 года и электричество, и водная промышленность были основными кандидатами на приватизацию. В течение этих лет приватизация произвела скачок из самых низов на самую верхушку нашей политической программы. Так продолжалось до самого конца моего пребывания на посту.
Я всегда была очень рада видеть, как предприятия, которые поглощали значительные суммы денег налогоплательщиков и считались синонимами провала британской промышленности, уходят из государственной собственности и процветают в частном секторе. Сама перспектива приватизации заставляла такие компании становиться конкурентоспособными и доходными. Лорд Кинг развернул «Бритиш Эрвэйс» при помощи отважной политики уменьшения размеров компании, улучшив при этом сервис и дав работникам возможность сделать собственную ставку на успех. Она была продана как преуспевающий концерн в 1987 году. «Бритиш Стил», которая поглотила обширные субсидии в 70-х и 80-х годах, вернулась в частный сектор как доходная компания в 1988 году. Но, пожалуй, именно возвращение «Бритиш Лейланд» (теперь известной как «Ровер Груп») в частный сектор доставило не самое большое удовлетворение вопреки практически бесконечным спорам о том, сколько получил ее частный покупатель – некогда государственная «Бритиш Эроспейс».
Не сразу стало понятно, что предложение, сделанное «Бритиш Эроспейс» в аккурат перед Рождеством 1987 года, было серьезным. Но вскоре выяснилось, что оно серьезное. В этом приобретении была индустриальная логика. Аэрокосмическая промышленность полагается на получение небольшого количества огромных контрактов в неизбежно нерегулярные временные интервалы; машины удовлетворяют гораздо более стабильный рынок. И, разумеется, продажа компании «Бритиш Эроспейс» имела одно важное политическое преимущество: компания останется британской.
Особые финансовые условия сделки лишь отражали плачевное состояние «Бритиш Лейланд» после долгих лет в государственной собственности и потраченных впустую инвестиций. Тот факт, что условия нужно было пересмотреть, отражал новый интерес Европейской комиссии к деталям государственной помощи промышленности, нежели базовую твердость самой сделки.
Только довольные клиенты могут твердо гарантировать будущее предприятия или зависящие от него рабочие места, и «Ровер» не могла быть исключением из этого правила. Но последствия катастрофического эксперимента социалистов, которому была подвергнута компания, теперь были преодолены; «Ровер» вернулась в частный сектор, где ей было и место.
«Бритиш Телеком» была первым приватизированным коммунальным предприятием. Ее продажа, больше чем что-либо иное, сделала для создания основы общедоступного капитализма в Британии. Почти 2 миллиона человек приобрели доли, и около половины из них прежде никогда не были дольщиками. Но взаимоотношения между приватизацией и либерализацией были сложными. Первые шаги либерализации начались при Ките Джозефе, который отделил «Бритиш Телеком» от почтамта, ликвидировал ее монополию на продажи телефонов и предоставил «Меркьюри» лицензию на создание сети-конкурента. Дальнейшая либерализация проходила во времена приватизации.
Но если бы мы хотели пойти дальше и разбить «Бритиш Телеком» на отдельные предприятия, что было бы полезнее с точки зрения конкуренции, нам бы пришлось ждать еще много лет, прежде чем произошла бы приватизация. Все по причине того, что ее бухгалтерский учет и администрирование по современным стандартам практически не существовали. Просто не было способа быстро создать цифры, которые захотели бы увидеть инвесторы. Поэтому я была очень довольна, когда после задержки, вызванной необходимостью отозвать изначальный законопроект в преддверии парламентских выборов 1983 года, «Бритиш Телеком» была наконец приватизирована в ноябре 1984 года.
Последствия приватизации «Бритиш Телеком» выразились в удвоении уровня инвестиций, более не сдерживаемых правилами казначейства в отношении бюджетного сектора. Последствия для клиентов были столь же благоприятными. Цены резко упали в реальном выражении, очередь за телефонами сократилась, и количество телефонных коммутационных блоков в одновременном использовании увеличилось. Это было убедительной демонстрацией того, что коммунальные предприятия лучше работают в частном секторе.
Множество схожих вопросов возникло и при приватизации «Бритиш Гэс», которая была национализированным предприятием на протяжении почти сорока лет. У «Бритиш Гэс» было пять основных дел. Это были: закупка газа у производящих его нефтяных компаний; поставка газа, включая транспортировку и распределение газа от причала до клиента; собственные поиски газа в основном в шельфовых месторождениях; продажа газовых приборов через собственные магазины; установка и обслуживание этих приборов. Из всех этих функций, только вторую – поставка газа – можно было считать естественной монополией. И «Бритиш Гэс», и секретарь по вопросам энергетики Питер Уокер были намерены приватизировать «Бритиш Гэс» целиком, и их полноценное сотрудничество было ключевым в принятии этого решения, которого я хотела в наш второй срок.
