Первый — оставаться исполнителем; если вы достаточно в этом сильны, то нередко постепенно проходите весь путь до главного продакт-менеджера. Да, это тоже исполнитель, но не простой, а «звезда» в своем деле, готовая и способная справиться с самой сложной задачей, касающейся продукта. Это очень уважаемая и ценная роль, и оплачивается она не хуже директорской и даже вице-президентской.
Другой карьерный путь — переключиться на функциональное управление продакт-менеджерами (самое распространенное название этой должности — директор по управлению продуктами). В этом случае в компании работают несколько продакт-менеджеров (обычно от трех до десяти), которые отчитываются перед этим человеком. Он отвечает, по сути, за два направления. Во-первых, он должен гарантировать высокую квалификацию, отличную подготовку и максимальную эффективность своих подчиненных. Во-вторых, ему нужно обеспечить видение и стратегию работы с продуктом и согласованную деятельность разных продуктовых команд, или так называемое общее видение продукта.
Многие эффективные главные менеджеры продукта на этом этапе еще точно не определились, какой из этих карьерных путей для них предпочтительнее, поэтому должность GPM дает им отличный шанс почувствовать вкус обоих миров.
GPM — это менеджер продукта в конкретной продуктовой команде, но, помимо этого, он отвечает за развитие и коучинг небольшого числа других продактов (обычно из одной — трех команд).
Если директор по продукту обычно работает с продактами из самых разных областей, то в обязанности GPM входит содействие деятельности продуктовых команд, работающих в тесном сотрудничестве друг с другом. Думаю, это будет проще объяснить на примере. Допустим, вы коммерческая компания на стадии роста, в которой трудится десять продуктовых команд. Предположим также, это команды трех типов: группа платформы/общих услуг и по группе для двух сторон рынка (скажем, покупатели и продавцы; водители и пассажиры такси; хозяева и гости сдающихся в аренду квартир и так далее). У вас также есть вице-президент по продукту и три GPM — по одному для каждой из трех названных групп: для стороны покупателя, для стороны продавца и для группы платформы/общих услуг.
Теперь детально рассмотрим роль GPM для стороны покупателя, представив, что в компании работают три продуктовые команды, прямо связанные с покупательским опытом. GPM со стороны покупателя будет членом одной из этих команд, а менеджеры продукта двух остальных ему подотчетны. Мне нравится такая система, потому что сторона покупателя должна представлять собой единую «бесшовную» структуру, даже если в компании несколько продуктовых команд, работающих над разными аспектами этого направления. Ради достижения этой цели GPM тесно сотрудничает и с продакт-менеджерами из других компаний.
Из-за того, что GPM объединяет управление своей командой с ответственностью за коучинг и развитие от одного до трех менеджеров продукта, их часто называют играющими тренерами.
Со временем одни GPM становятся директорами или вице-президентами по управлению продуктом, другие занимают должность главного продакт-менеджера, третьи решают остаться GPM, потому что им нравится практическая работа в своей продуктовой команде наряду с возможностью посредством коучинга влиять на другие команды и менеджеров продукта.
Глава 18. Директор по технологиям
Даже самая великолепная идея продукта остается всего лишь замыслом, если вы не можете воплотить ее в жизнь. А это значит, что вам жизненно необходимо иметь хорошие отношения с теми, кто реализует идеи — с разработчиками. В этой главе описана роль лидера инженерного подразделения, и я очень рад, что в работе над ней мне помогал сам Чак Гейгер, один из самых успешных технических директоров Кремниевой долины.
Я уже не раз говорил, что, если вы, будучи менеджером по продукту, сумели наладить профессиональные отношения с коллегой-технарем, работа станет приносить вам удовлетворение, а иначе вам не позавидуешь. Чтобы помочь вам лучше понять, что требуется для максимально эффективной работы технического подразделения, мы и предлагаем вашему вниманию этот короткий рассказ.
Во-первых, уточним, о каком подразделении идет речь. Это часть компании, которая отвечает за архитектуру, инжиниринг, качество, функционирование и безопасность сайта, управление релизами и поставкой продукта или отдельных функциональных дополнений на рынок. Кроме того, подразделение создает продукты и услуги компании и поддерживает их использование.
Называется должность этого лидера по-разному, но чаще всего вице-президент по технологиям, технический директор или главный инженер. В этой главе мы будем использовать термин «технический директор», а вы можете говорить так, как принято в вашей компании.
Важно заметить, что технический директор — это не директор по информационным технологиям. Это две принципиально разные роли, и, если ваше техническое подразделение подотчетно ИТ-директору, это сигнал о том, что ваша компания страдает рядом «патологий», которые мы обсуждали в главе 6.
Отличительная особенность высококлассного технического директора — умение использовать технологии как стратегический инструмент для развития бизнеса и продуктов. Такой директор многократно расширяет возможности компании и убирает все технологические барьеры. Для этого технический директор выполняет шесть основных обязанностей. Они представлены в порядке приоритета. Для каждой дано описание того, как оценить качество ее исполнения.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Создание отличной структуры с сильной управленческой командой, нацеленной на развитие навыков сотрудников. В данном случае эффективность измеряется на основе планов развития всего персонала, коэффициента удержания сотрудников и оценки менеджеров продуктового и технического подразделений остальной частью компании.
РУКОВОДСТВО
Сотрудничество с менеджерами высшего звена с целью повышения уровня их информированности об этой сфере, улучшения деятельности по слияниям и поглощениям и принятия более обоснованных решений относительно создания новых продуктов, закупок и установления партнерских отношений.
ПОСТАВКА НА РЫНОК
Обеспечение способности технического подразделения быстро, надежно и последовательно поставлять на рынок качественный продукт. Тут для оценки эффективности используются такие критерии, как последовательность и частота релизов, так и качество и надежность поставляемого и запускаемого софта. Как известно, основным препятствием для быстрой поставки продуктов на рынок часто бывает технический долг, и именно технический директор несет ответственность за то, чтобы он не превышал управляемого уровня и чтобы компания всегда была способна поставлять на рынок качественные продукты и успешно конкурировать.
АРХИТЕКТУРА
Гарантия наличия у компании архитектуры, способной обеспечивать функциональность, масштабируемость, надежность, безопасность и эффективность, необходимые для успешной конкуренции и процветания. В компаниях с несколькими продуктовыми линейками или вертикальной бизнес-структурой технический директор должен стать лидером по реализации объединяющей стратегии в сфере технологий; ему необходимо видеть картину в целом, а не отдельные ее части. Образно говоря, технический директор — это дирижер стратегии в области технологий в рамках всей компании. Критерии оценки архитектуры варьируются в зависимости от характера бизнеса, но главное, чтобы инфраструктура постоянно контролировалась и развивалась соразмерно темпам роста бизнеса, и мы оцениваем сбои и простои, возникшие из-за проблем с инфраструктурой или архитектурой, которые сказываются на наших потребителях.
