Другой важный фактор — это уровень ответственности, который неотделим от расширения полномочий и самоуправления. При ее отсутствии — особенно если у вас нет сильных команд типа А — у команд мало причин переживать из-за баланса между ответственностью и самостоятельностью. Но вам надо устроить все так, чтобы для людей это было важно. Например, если я уверен в профессионализме команды и в том, что ее члены в полной мере понимают последствия и риски и все же настаивают, что тот или иной компонент общего фундамента нуждается в замене, я, скорее всего, стану на их сторону.
Как видите, для достижения баланса между самоуправлением и использованием общего фундамента необходимо учесть массу важных факторов и соображений. Но, я уверен, если вы обсуждаете эти темы честно и открыто, большинство ваших команд готовы идти на разумные уступки. Иногда достаточно задать несколько вопросов о возможных последствиях, чтобы помочь командам принять более обоснованное решение. Если же команды постоянно принимают в связи с этим неверные решения, возможно, стоит задуматься об опытности их членов, но, вероятно, им просто не хватает знаний об общем бизнес-контексте.
Бизнес-контекст включает в себя два основных элемента:
1. Общее видение продукта.
2. Конкретные бизнес-цели, стоящие перед каждой командой.
Эти ключевые темы обсуждаются в следующих главах. Если руководство компании не уделяет этим двум важнейшим частям бизнес-контекста достаточно внимания, у нее непременно начинаются проблемы, в частности возникает своего рода вакуум, порождающий неопределенность в отношении того, какие решения команда имеет право принимать самостоятельно, а какие нет.
Обратите внимание: хотя для обеспечения бизнес-контекста руководство предлагает людям видение продукта и ставит перед командами конкретные бизнес-цели, о том, как они должны решать свои задачи, не говорится ни слова. Именно в этом и заключается свобода действий и гибкость продуктовых команд.
Глава 21. Знакомьтесь: Лиа Хикман из Adobe
Cтартапам или небольшим компаниям для успешной работы часто достаточно одной сильной продуктовой команды с ярким, ориентированным на продукт СЕО или менеджером продукта. Но крупным компаниям обычно нужно больше. Им требуется сильное лидерство продукта в самом лучшем смысле этого слова, что, конечно же, предполагает обеспечение убедительного видения продукта и четкой стратегии работы с ним.
Одна из самых сложных задач в нашей индустрии — инициировать серьезные изменения в крупной и финансово успешной компании. Во многих отношениях сделать это значительно проще, когда у организации серьезные проблемы и она испытывает сильный дискомфорт, который можно использовать как очень мощный мотивирующий фактор. Однако поистине великие компании всегда готовы нарушить свой статус-кво сами, прежде чем это сделает кто-то другой. Разница между преуспевающими Amazon, Netflix, Google, Facebook и легионами других крупных, но медленно умирающих компаний, заключается именно в сильном продуктовом лидерстве.
В 2011 году Леа Хикман возглавила подразделение Adobe Creative Suite. К этому времени она проработала в Adobe уже несколько лет, помогая строить очень большое и успешное направление бизнеса, которое ежегодно приносило компании примерно 2 миллиарда долларов на продаже лицензий. Речь идет о программном пакете Creative Suite для настольных компьютеров.
Леа понимала, что рынок меняется и ее компании необходимо перейти со старой модели, ориентированной на настольный компьютер и требующей ежегодного обновления лицензии, к модели, основанной на подписке и поддерживающей планшеты и смартфоны со всеми их бесконечными моделями, которые дизайнеры все активнее использовали. Если смотреть шире, Леа знала, что устаревшая модель стимулировала компанию на изменения Creative Suite в направлениях, которые не были полезны ни для потребителей Adobe, ни для долгосрочного успеха самой компании. Но внедрить изменения такого огромного масштаба — а на доходы от Creative Suite приходилась примерно половина совокупного годового дохода Adobe, составлявшего 4 миллиарда долларов, — было чрезвычайно трудной задачей.
Нужно понимать, что каждая косточка и мышца в крупном корпоративном организме работает на защиту имеющегося стабильного дохода, и столь грандиозные изменения обязательно означали бы выталкивание компании за пределы ее зоны комфорта. И такие перемены затронули бы практически все направления деятельности компании: финансовое, юридическое, маркетинговое, технологическое, продажи.
Назовем типичные поводы для беспокойства.
Финансовый персонал был крайне обеспокоен тем, как переход с лицензионной модели на модель подписки скажется на доходах.
Инженерно-технические команды волновал переход от последовательной модели релизов каждые два года к модели непрерывного исследования и поставки продукта на рынок, особенно учитывая гарантии его качества. Разработчиков также беспокоило, что это приведет к усилению их ответственности.
Отдел продаж ожидал, что предлагаемый Леа переход повлечет за собой серьезные изменения способов продажи продуктов Creative Suite. Вместо крупной сети посредников Adobe перейдет к прямым отношениям с потребителями. Хотя многие в компании, в сущности, с нетерпением ждали таких перемен, в продажах понимали, что это весьма рискованно, ведь если что-нибудь пойдет не так, посредники, скорее всего, не простят компании измены.
И конечно же, не стоит недооценивать эмоциональной стороны перехода с модели владения софтом на модель арендного доступа к нему как для потребителей, так и для торгового персонала компании.
Учитывая то, что у используемого тогда пакета Creative Suite уже было более миллиона пользователей, Леа отлично понимала, какой будет кривая принятия технологии и что определенный сегмент клиентской базы станет сильно сопротивляться изменению этого параметра. Она также знала, что дело не только в том, будет ли новый набор приложений Creative Cloud лучше прежнего, но и в том, что он будет отличаться от прежнего, и во многих смыслах весьма существенно. И одним людям, чтобы «переварить» эти изменения, понадобится больше времени, чем другим.
Стоит также учитывать, что Creative Suite представляет собой пакет интегрированных приложений, включающий пятнадцать основных программ и множество небольших утилит. Следовательно, трансформировать пришлось бы не один продукт, а полный пакет, что резко повышало риск и сложность задачи. Стоит ли удивляться, что на трансформацию продукта такого масштаба шло так мало компаний?
По мнению Леа, ее и ее команды ждали очень тяжелые времена. Она понимала, что для того, чтобы все эти взаимосвязанные компоненты имели возможность идти вперед параллельно, ей нужно максимально четко сформулировать убедительное видение нового будущего, в котором целое будет лучше и больше суммы отдельных частей.
Сначала Леа в сотрудничестве с техническим директором Adobe Кевином Линчем объединила несколько многообещающих прототипов, чтобы наглядно продемонстрировать мощь нового фундамента, и использовала результат для того, чтобы ободрить и сплотить руководство и продуктовые команды вокруг новой идеи. Затем она инициировала длительную и даже изнурительную кампанию, в рамках которой постоянно общалась с лидерами и заинтересованными сторонами из разных подразделений компании. Для Леа не существовало такого понятия, как слишком много общения. А непрерывный поток прототипов отлично помогал подогревать искренний интерес людей к тому, что именно принесет им предлагаемое ею новое будущее.
