Обратите внимание: эти методики не взаимоисключающие. Например, в некоторых ситуациях целесообразно провести оценку возможностей и одновременно использовать методику «Письмо клиента».
Проблемы против решений
Во всех методиках для формулировки задач прослеживается некий лейтмотив, и объясняется это тем, что человеку свойственно рассуждать, ориентируясь на решение, а не проблему, лежащую в его основе. Особенно это касается пользователей и клиентов, но также и заинтересованных сторон в нашем бизнесе, руководителей других компаний и, будем честны, часто нас с вами.
То же самое свойственно основателям стартапов. Эти ребята часто трудятся над потенциальным решением месяцами, если не годами, прежде чем получат финансирование и решат наконец им заняться. А между тем, как мы уже говорили, влюбляться надо в проблему, а не в решение. Вы же помните этот главный урок для нашей отрасли?
Почему это так важно? Да потому, что наши первоначальные решения чаще проблему не устраняют — по крайней мере не так, чтобы они послужили стартом для успешного направления бизнеса. Прежде чем найдется решение фундаментальной проблемы, придется испробовать несколько разных подходов.
Кстати, это еще одна причина спорной эффективности типичных дорожных карт продукта. Они представляют собой списки функций и проектов, в которых каждый пункт рассматривается как потенциальное решение. Многие убеждены, что фича непременно решит проблему, иначе ее просто не включили бы в дорожную карту, однако вполне вероятно, что они ошибаются. И в этом нет их вины — просто тогда, когда пункт включается в карту, никому не дано знать, что будет успешным, а что нет. Может быть, конечно, за этим потенциальным решением стоит серьезная юридическая проблема, и наша задача в рамках продуктовой компании — любым способом выявить ее и устранить.
Уделив относительно немного времени формулированию задачи, прежде чем начнем решать, мы получим несравненно лучший результат.
Глава 35. Методики для оценки возможностей
Простая методика оценки возможностей сэкономит вам массу времени и позволит избежать больших бед. Для этого на этапе исследования продукта вам придется ответить на четыре ключевых вопроса относительно того, чем вы собираетесь заняться.
1. Какой бизнес-цели вы хотите достичь, проделав эту работу? (Цель.)
2. Как вы будете определять, добились ли успеха? (Ключевые результаты.)
3. Какая проблема потребителей будет решена в итоге? (Проблема клиента.)
4. На потребителе какого типа вы сосредоточены? (Целевой рынок.)
БИЗНЕС-ЦЕЛЬ
Первый вопрос касается одной или нескольких целей, поставленных перед вашей командой. Например, если вас попросили сосредоточиться на проблеме роста, чтобы сократить время, необходимое для адаптации нового потребителя, или уменьшить процент ежемесячного оттока клиентов, вам должно быть предельно ясно, что работа будет нацелена на решение как минимум одной из порученных вам задач.
КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
С самого начала нужно знать, как будет измеряться прогресс. Например, если мы стараемся уменьшить отток клиентов, то улучшение данного показателя на один процент будет считаться отличным результатом или пустой тратой времени? Этот вопрос должен касаться хотя бы одного из ключевых результатов, которых нужно достичь вашей продуктовой команде.
ПРОБЛЕМА КЛИЕНТА
Разумеется, все, что мы делаем, должно каким-то образом приносить пользу и выгоду компании, иначе этим просто незачем заниматься. Но мы должны всегда фокусироваться на своих потребителях, поэтому третий вопрос четко формулирует проблему, которую мы стараемся для них решить. Иногда мы стремимся помочь внутренним пользователям; в этом случае можно включить этот пункт в формулировку. Но даже тогда нам нужно стараться привязать свои действия к выгодам и преимуществам для конечных потребителей.
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК
Мы уже не раз говорили, что значительная часть работы над продуктом тщетна из-за общеизвестной истины: пытаясь угодить всем и каждому, не угодишь никому. Так что ответ на четвертый вопрос дает понять продуктовой команде, кто будет главным бенефициаром ее работы. Обычно это конкретный тип пользователя или клиента, который описывается как портрет потребителя, целевой рынок или та работа, что должна быть выполнена для удовлетворения потребностей определенного целевого рынка.
Некоторые другие факторы тоже стоит учитывать при оценке возможностей в зависимости от их характера, но эти четыре вопроса я считаю условием минимум. Вам нужно убедиться, что каждый член продуктовой команды знает на них ответы, и только после этого приступать к исследованию продукта.
Ответить на эти четыре вопроса — обязанность продакт-менеджера; обычно на это уходит всего несколько минут. Но потом вам нужно еще донести эту информацию до своей продуктовой команды и всех ключевых заинтересованных сторон, чтобы гарантировать, что все они настроены на одну волну.
Одна важная оговорка: иногда СЕО или другой руководитель высшего звена настаивает на необходимости сделать что-то выходящее за рамки обычной работы над продуктом. Время от времени для такого «особого поручения» есть стратегические причины, например поддержание партнерства. Если подобное случается часто, это уже другая проблема, но обычно это бывает редко. Тогда переживать не стоит. Просто предоставьте своей команде как можно больше содержательной информации — и тоже ответьте на описанные выше четыре вопроса.
Глава 36. Методика «письмо клиента»
Для небольших заданий и заданий типичного объема обычно достаточно оценки возможностей, но для более масштабных работ нередко есть множество причин, например несколько проблем клиента, требующих решения, или актуальных бизнес-целей. В этом случае, чтобы четко и доходчиво донести ценность продукта, над которым будет трудиться команда, ответов на четыре вопроса, перечисленные в предыдущей главе, недостаточно.
Типичный пример такого задания — перепроектирование кода. В этом случае целей бывает несколько, нередко это и улучшение опыта использования продукта для имеющихся потребителей, и обеспечение более высокой производительности для новых.
Одна из моих самых любимых компаний по выпуску высокотехнологичных продуктов, безусловно, Amazon. Непрерывно и последовательно занимаясь инновациями — порой поистине революционными, — она наглядно продемонстрировала, что способна делать это и после того, как достигла весьма внушительного масштаба. На мой взгляд, стабильный успех этой компании в разработке новых продуктов объясняется множеством причин — от эффективного руководства до высокопрофессионального персонала, новаторской культуры и на редкость искренней и глубокой заботы о своих клиентах.
Несколько методик исследования продукта сыграли в успехе Amazon особую роль; одна из них называется работа в обратном порядке. Это значит, что работа начинается с придуманного пресс-релиза.
