Менеджер продукта заранее формулирует суть задания для команды, составляя воображаемый пресс-релиз о том, что произойдет после того, как продукт будет выпущен на рынок. Как он улучшил жизнь потребителей? Какие выгоды и преимущества они получили? Да что и говорить. Вам всем доводилось читать пресс-релиз. Этот случай отличается только тем, что он не настоящий, а воображаемый, и описывает то, что мы намерены создать.
Для продуктовых команд очень заманчиво немедленно перечислить все запланированные фичи, обращая совсем мало внимания на то, какие реальные выгоды от этого получат потребители. Так вот, эта методика позволяет не поддаться искушению и сделать так, чтобы люди всегда сосредоточивались на результате, а не на процессе.
Читателем придуманного пресс-релиза будет продуктовая команда, которой поручено задание, а также другие связанные с ним команды или те, на которых скажутся его результаты, и, конечно, руководство. А еще это способствует укреплению евангелизма. Если после прочтения пресс-релиза люди так и не осознали ценности того, над чем им предстоит работать, значит, менеджеру продукта нужно приложить больше усилий в этом направлении и, возможно, что-либо изменить.
Некоторые люди считают такой пресс-релиз отличным методом подтверждения спроса (если вы не можете вдохновить этим документом свою команду, возможно, над описанным в нем продуктом вовсе не стоит работать). Но, конечно же, речь идет о подтверждении спроса или проверке ценности исключительно на ваших коллегах, а не на реальных потребителях, поэтому-то я и отношу эту методику к категории методик для формулировки задач.
Как бы там ни было, Уокер Локхарт, бывший легендарный амазонец, несколько лет назад присоединившийся к Nordstrom, однажды поделился со мной любопытной вариацией этой методики, разработанной и усовершенствованной в Nordstrom. Ее идея заключается в следующем: вместо того чтобы рассказывать о преимуществах будущего продукта в пресс-релизе, вы описываете их в виде гипотетического «письма клиента», якобы написанного одним из пользователей или клиентов с четкими потребительскими характеристиками. В этом письме, якобы адресованном вашему СЕО, чрезвычайно довольный потребитель подробно объясняет, почему он счастлив и благодарен компании за новый продукт или новую версию продукта. Клиент описывает, как благодаря ему изменилась или улучшилась его жизнь. Письмо также включает воображаемую реакцию СЕО — поздравления и благодарности членам продуктовой команды с подробными объяснениями, какую пользу принесло их детище компании.
Надеюсь, вы видите, что «Письмо клиента» напоминает придуманный пресс-релиз Amazon; обе вариации методики призваны настроить людей на одинаковый ход рассуждений. Пресс-релиз, кстати, тоже может включать в себя цитаты из комментариев довольных потребителей.
Мне «Письмо клиента» нравится даже больше по нескольким причинам. Во-первых, по-моему, формат пресс-релиза немного устарел. Он уже не играет в нашей индустрии прежней роли; в современных командах есть люди, которые не слишком хорошо понимают, что это такое. Во-вторых, думаю, «Письмо клиента» эффективнее формирует у членов команды эмпатию по отношению к проблемам потребителя. Тогда они яснее видят, как их усилия могут улучшить его жизнь.
Должен признаться, я обожаю настоящие письма клиентов. Я считаю их очень мотивирующими. Стоит отметить, что даже критика продукта помогает команде прочувствовать проблему, как говорится, на собственной шкуре и ощутить острую потребность как можно быстрее найти ее решение.
Глава 37. Методика «концепция стартапа»
До сих пор мы обсуждали методики для заданий типичного размера, не слишком масштабных, как добавление новой фичи, либо для средних и крупных — вроде перепроектирования кода. На них тратится львиная доля времени продуктовых команд.
Тем не менее иногда встречается особенно сложная ситуация, требующая комплексного, всеобъемлющего подхода к формулировке задач. Речь идет о ранней стадии стартапа, когда необходимо найти новый продукт, способный дать старт бизнесу, или же о людях, работающих в крупной корпорации, которых попросили заняться новой бизнес-возможностью для компании. Иными словами, вас просят не улучшить уже существующий продукт, а изобрести совершенно новый.
В такой ситуации вы сталкиваетесь с более широким спектром рисков. Нужно получить подтверждение предлагаемых вами преимуществ; выяснить, как вы будете зарабатывать деньги; как планируете предлагать и продавать продукт потребителям; во сколько обойдется его производство и продажа и какие параметры вы будете измерять для отслеживания прогресса — не говоря уже об определении того, достаточно ли велик рынок для поддержания нового направления бизнеса.
Много десятилетий люди составляли толстые бизнес-планы, пытаясь отобразить в них все эти темы и изложить, как они намерены ими заниматься. Некоторые же, в том числе ваш покорный слуга, годами писали и рассказывали о причинах того, почему эти устаревшие бизнес-планы приносят больше вреда, чем пользы.
«Концепция стартапа», как и близкие «родственники» этой методики, такие как концепция модели бизнеса и система бережливости, задумывалась как простой в использовании инструмент, позволяющий на раннем этапе спровоцировать названные выше риски и побудить команду заранее их устранить. Мне эта идея нравится намного больше устаревших бизнес-планов, однако я заметил, что многие команды стартапов тратят на них слишком много времени, упорно откладывая досадную назойливую задачку — найти решение, которое захотят купить люди (см. врезку далее).
В сущности, эту методику можно использовать для любых изменений продукта, независимо от его размера и масштаба бизнеса, но, скорее всего, вы довольно быстро обнаружите, что, как только появляется реальный продукт и бизнес, большая часть концепции уже не меняется, а лишь раз за разом дублируется. У вас уже есть модель продаж или дистрибуции. И стратегия монетизации. И четкая структура затрат. Так что в основном вы пытаетесь повысить ценность имеющегося решения. В такой ситуации, по всей вероятности, стоит воспользоваться одной из методик формулирования задач, которые мы обсуждали выше.
«Концепцию стартапа» можно применять и для более простых заданий, особенно если у вас новый менеджер продукта. Она поможет ему достичь комплексного понимания продукта и разобраться в ключевых областях вашего бизнеса.
Самый большой риск
Должен сказать, что «Концепция стартапа», помимо всего прочего, нравится мне тем, что помогает быстро выделить ключевые предпосылки и риски, с которыми сталкивается стартап или важный новый продукт устоявшейся компании. Это очень полезно. По идее, сначала нужно разделаться с самыми большими рисками. Во всяком случае, так считает теория. На практике же я встречаю предпринимателей и лидеров продукта, которые фокусируются на вторичных, а не на первичных рисках.
Я думаю, хотя бы отчасти это объясняется тем, что восприятие риска субъективно и его трудно оценить и измерить. Другими словами, в зависимости от собственной точки зрения вы можете считать тот или иной риск вторичным, тогда как я буду совершенно убежден в его первичности. Однако, на мой взгляд, главная причина в том, что людям от природы свойственно обращать внимание на то, что, по их ощущениям, они могут контролировать и в чем хорошо разбираются.
