Если мы добрались до точки, в которой у нас есть шесть референсных клиентов с конкретного целевого рынка, то для него мы, как правило, объявляем о достижении соответствия. Это отнюдь не означает, что вы можете прекращать работу с продуктом. Ничего подобного! Мы продолжаем улучшать его, и делаем это годами. Однако же, заполучив шесть надежных референсных клиентов, можно начинать агрессивно продавать продукт и другим потребителям на этом рынке.
Таким образом, к каждому референсному клиенту стоит относиться как к вехе. Но наличие шести таких клиентов на определенном целевом рынке для компании, обслуживающей корпоративных клиентов, будет, пожалуй, самым значимым и показательным бизнес-результатом работы ее продуктового подразделения — и огромным достижением, которое стоит отметить.
Глава 40. Знакомьтесь: Мартина Лаученгко из Microsoft
В 1993 году Word 6.0 был самой масштабной версией продукта с самым большим набором фич из выпущенных на тот момент компанией Microsoft. В дополнение ко всем новым фичам перед командой его создателей стояла очень важная и большая цель. Дело в том, что база исходного кода продукта отклонилась от нормы, и отдельный выпуск Word для каждой платформы — Windows, DOS и Mac, — обходился Microsoft очень дорого, и делалось это очень медленно. Конвергенция кода должна была сэкономить Microsoft немало времени и, как пытались убедить себя разработчики, улучшить предложение, поскольку тогда фичи Word были бы одинаковыми на всех платформах. Вся эта ситуация побуждала как можно быстрее выпустить релиз, чтобы начать пользоваться преимуществами единой кодовой базы.
В то время Word для Mac был относительно небольшим рынком — всего 60 миллионов долларов, а это копейки по сравнению с Windows, рынок которой на тот момент составлял свыше миллиарда долларов. Если вы помните, в те давние годы «железо» на Windows доминировало повсюду, а будущее Apple было еще туманно. Сообщество Mac, хоть и небольшое, но и очень громогласное — истинные фанаты своей платформы, — не отличалось горячей любовью к Microsoft.
Тогда на рынок только что вышла линейка ПК PowerMac; компьютеры были оснащены значительно более быстрыми чипами и имели большую память. Большинство членов команды разработчиков использовали именно эту технику, потому что бета-версия Word 6.0 на обычных Mac поначалу работала слишком медленно. Но, конечно, пользователи Mac имели не новые PowerMac, а обычные Mac. В те времена циклы апгрейда «железа» были намного длиннее и медленнее. И когда Microsoft выпустила свой самый «полнофункциональный текстовый процессор для Mac», на Mac рядового пользователя он не то что не летал, а ползал; на его запуск уходило целых две минуты.
Пользовательское сообщество сразу же заявило в группах новостей о попытке Microsoft «убить Mac». «Письма ненависти» текли в Microsoft рекой отовсюду, в том числе лично Биллу Гейтсу, который переправлял их команде с такими комментариями: «Это крайне негативно сказывается на цене акций MSFT. Немедленно исправляйте ситуацию». И тут на сцену вышла Мартина Лаученгко, молодой менеджер продукта, совсем недавно пришедшая со Стэнфордской скамьи.
Команда быстро поняла, что, хотя разработка платформенно независимого кода — цель сама по себе стоящая, если получившийся в результате продукт нехорош, это пиррова победа. Кроме того, пользователи выбирают те или иные устройства и платформы потому, что ценят их отличие от других, а не одинаковость. Так что потребитель предпочел бы немного дольше подождать, но получить в итоге лучшее решение для своей платформы, чем универсальный продукт для всех платформ.
В конце концов команда сосредоточилась на производительности и постаралась воспользоваться преимуществами возможностей Mac. Особое внимание уделялось тому, когда и как загружаются в память шрифты (пользователи Mac всегда стремились иметь намного больше шрифтов, чем пользователи Windows), а также работают ли все клавишные комбинации Mac.
Еще команда сфокусировалась на счетчике слов, используемом каждым журналистом не менее десяти раз в день. Он должен был работать молниеносно, так как в журналистике эта функция служит барометром эффективности. В новом продукте на Mac счетчик работал даже быстрее, чем на Windows.
Результатом всех этих усилий стала выпущенная через два месяца версия Word 6.1, которая была отправлена каждому зарегистрированному пользователю с извинениями (письмо подписала Мартина) и купоном на скидку на будущие покупки.
Новому релизу удалось устранить проблемы восприятия продукта, но, что еще важнее, он сделал версию намного удобнее для платформы Macintosh. Таким продуктом команда могла гордиться, и вот это чувство им нужно было поставить на рынок в первую очередь.
Эта задача служит наглядным примером того, как трудно сделать что-то действительно нужное потребителю, особенно в условиях высочайшего напряжения. Но сильный продакт обязан уметь найти способы выполнить ее.
Впоследствии Microsoft не только решила «развести» базу исходного кода по разным платформам, но и рассадила команды в разные здания и отнесла их к разным бизнес-единицам; люди должны были в полной мере охватить все требования Mac. Стратегически это был разворот на 180 градусов.
Трудно переоценить, насколько все это было важно и для Microsoft, и для Apple. Даже сегодня, спустя столько лет, многие компании и потребители предпочитают использовать Word и остальную часть Office на своих Mac для бизнеса и в личных целях. Начало, положенное тогда, стало многомиллиардной победой для обеих компаний. На Office сегодня работает более миллиарда компьютеров Mac и ПК во всем мире.
Мартина сделала отличную карьеру как в менеджменте, так и в маркетинге продуктов. Из Microsoft она перешла в Netscape, где отвечала за маркетинг Netscape-браузера, а затем в Loudcloud. И я счастлив сообщить, что вот уже более десяти лет она мой партнер в SVPG, а также преподает маркетинг в Калифорнийском университете в Беркли.
Позвольте добавить: мало кто или что сравнится по силе влияния и эффективности с хорошим маркетологом, который превосходно разбирается и в управлении продуктом. Это поистине потрясающая комбинация компетенций.
Методики для поиска идей
ОБЗОР
Методов и подходов к генерированию идей и замыслов продуктов множество. И, признаться, я не встречал ни одного, который бы мне не нравился. При этом для меня в первую очередь актуально получить ответ на вопрос «Как вырабатывать идеи, способные помочь решить сложные бизнес-проблемы, на которых лидеры попросили нас сосредоточиться в настоящий момент?»
Примечательно, что в большинстве компаний — из тех, что не слишком преуспевают в разработке продуктов, — продуктовые команды сами генерируют идеи нечасто. Идеи «спускаются» им в виде расставленных в порядке приоритетности функций и опций — дорожных карт продукта, и большинство пунктов в этих картах взяты либо из запросов крупных (или потенциальных) клиентов, либо поступают от заинтересованных сторон или руководства компании. К сожалению, качество таких идей чаще всего оставляет желать лучшего. Между тем, если продуктовой команде предлагают не решения, над которыми нужно работать, а актуальные бизнес-проблемы, и она выполняет свою работу, напрямую и часто взаимодействуя с реальными пользователями и клиентами, то получить достаточно идей отличного качества не так уж и сложно.
