Эта методика подразумевает обращение с просьбой к реальному пользователю или клиенту показать вам, как он работает, что позволяет узнать, как он подходит к делу, и благодаря этому выработать более удачное решение его проблемы.
Если вы создаете продукт для обслуживания клиентов, то пользователями будут сотрудники вашей компании, но действовать нужно так же: вы просите коллег научить вас делать их работу. В целях совместного обучения стоит привлекать к участию в консьерж-тесте продакт-менеджера, дизайнера продукта и одного из инженеров-программистов.
Глава 43. Сила «неправильного» поведения потребителя
В прошлом эффективные продуктовые команды использовали два подхода к определению продуктово-рыночных возможностей:
1. Оценка рыночных возможностей и выбор потенциально прибыльных зон, где существует серьезная проблема.
2. Оценка и «подгонка» актуальных возможностей технологий или данных, имеющихся в вашем распоряжении, для решения серьезной проблемы.
Вы можете думать о первом подходе как о следовании за рынком, а о втором — за технологией. Каждый из них способен подсказать вам идею отличного нового продукта. Однако сегодня некоторые преуспевающие компании выбирают третий подход, и хотя он годится не для всех, это очень действенный метод, который, к сожалению, недооценен и явно недостаточно часто используется в нашей отрасли. Речь идет о том, чтобы разрешать потребителям и даже поощрять их использовать наши продукты для устранения других проблем, а не только тех, решение которых уже возложено на нас, в отношении которых мы уже обеспечиваем официальную поддержку.
Мой давний друг Майк Фишер написал книгу Power of Customer Misbehavior («Влияние неправильного поведения потребителя»). В ней в основном рассказываются истории лавинообразного роста eBay и Facebook, но есть и несколько других очень интересных примеров.
С первых дней существования eBay на сайте был раздел Everything Else («Все остальное»). Здесь люди могли покупать и продавать вещи, которыми, по нашим ожиданиям, они не должны были бы хотеть торговать. И хотя компания ждала многого (мы предлагали и предлагаем тысячи самых разных категорий), источником некоторых самых смелых инноваций и сюрпризов для нас стал мониторинг того, что хотят делать клиенты. В eBay очень быстро поняли, что именно здесь возникают идеи лучших инноваций, и сделали все возможное, чтобы клиенты развивали торговую площадку компании, поощряя их покупать и продавать что угодно.
Хотя изначально аукцион создавался для облегчения торговли электроникой и предметами коллекционирования, вскоре люди начали торговать билетами на концерты, произведениями искусства и даже автомобилями. И хотите верьте, хотите нет, сегодня eBay считается одной из крупнейших в мире компаний по торговле подержанными авто.
Как вы понимаете, между безопасной покупкой и транспортировкой автомобиля и покупкой билета на концерт мало общего. Поэтому необходимая работа была проделана компанией только после того, как окончательно установился спрос, для чего клиентов обеспечили возможностью заключать сделки на предметы, которых команда и компания не предполагали увидеть, и делать это неожиданными способами.
Те, кто предлагает продукты на рынке, расстраиваются, когда узнают, что потребители используют их детища не так, как подразумевалось. Недовольство обычно связано с обязанностями по поддержке. Но, по-моему, этот особый случай может иметь поистине стратегическое значение и заслуживать любых инвестиций в функцию поддержки клиентов. Так что, если вы обнаружите, что клиенты используют ваш продукт не так, как планировалось, знайте: здесь кроется ценный потенциал. Покопайтесь в этом, чтобы узнать, какую проблему люди пытаются решить таким образом и почему они верят, что ваш продукт способен обеспечить их подходящим фундаментом. Проделайте эту работу, и со временем непременно выявите определенные модели, а вместе с ними, может быть, и некоторые в высшей степени перспективные возможности в плане новых продуктов.
Сила «неправильного» поведения разработчика
В примере eBay речь идет о конечных пользователях (покупателях и продавцах), но то же «неправильное» поведение лежит и в основе тенденции к открытому доступу к некоторым или всем сервисам продукта через интерфейсы прикладного программирования (публичные API). Предлагая публичный API вы, по сути, говорите сообществу разработчиков: «Вот что мы умеем — но, возможно, вы сможете использовать эти сервисы для того, чтобы сделать что-то поистине удивительное, что не пришло нам в голову».
Яркий пример — платформенная стратегия Facebook. Компания открыла доступ к своим профилям в социальной сети, чтобы выявлять, что могли бы сделать разработчики, будь у них возможность использовать этот актив.
Я давний фанат публичных API как неотъемлемого компонента стратегии развития продукта и считаю разработчиков одним из самых стабильных и лучших источников поистине инновационных идей в этом плане. Их положение выгодно с точки зрения понимания того, что возможно на данный момент, и, надо признать, очень многие инновации основаны на их проницательных идеях.
Глава 44. Хакатон
Хакатоны
[14] проводятся в самых разных вариациях. В этой главе я опишу одну из своих любимых методик для быстрой выработки множества перспективных идей, решающих насущную проблему потребителя или вашего бизнеса.
Существует две основные разновидности хакатона: целевой и нецелевой. В рамках второго люди исследуют любые приглянувшиеся им идеи относительно продукта, хоть немного связанные с миссией их компании.
В случае целевого хакатона у нас имеется проблема потребителя (скажем, что-то очень трудно освоить или оно занимает слишком много времени) или определенная бизнес-цель (например, «уменьшить показатель оттока клиентов» или «повысить пожизненную ценность клиента»), поэтому мы просим членов продуктовых команд взять инициативу в свои руки и работать с любыми понравившимися им идеями, потенциально способными решить проблему. И главное, эти самоорганизующиеся группы должны изучить и проанализировать выбранные ими идеи, создать прототип в той или иной форме, который можно оценить, и, если дело того стоит, протестировать его на реальных пользователях.
У целевых хакатонов два преимущества: во-первых, практичность, так как методика весьма эффективно способствует включению инженеров-программистов в процесс генерирования идей. Я уже несколько раз упоминал о том, что многие лучшие идеи приходят именно от этих членов продуктовых команд, и нам необходимо воспользоваться такой возможностью. Вообще-то это должно происходить постоянно, и благодаря данной методике мы этого добиваемся. Во-вторых, культурное преимущество. Нужно сказать, это один из моих любимых способов формирования команд «миссионеров». Сегодня — если, конечно, они не сделали этого раньше, — инженеры-программисты все глубже погружаются в бизнес-контекст и играют намного более важную роль в инновациях своих компаний.
