Кроме того, групповую среду нельзя считать подходящим форумом для создания сильных высокотехнологичных продуктов. Так называемая разработка комитетом, если повезет, дает посредственный результат. Лучше встретиться с каждой заинтересованной стороной с глазу на глаз, показать прототип высокой детализации и выслушать все их тревоги и опасения.
Возможно, вам кажется, что для этого придется проделать много дополнительной работы, но, уж поверьте мне, в конечном счете вы существенно сократите свою рабочую нагрузку, сэкономите массу времени и убережете себя от многих бед.
И последнее, некоторые заинтересованные стороны могут не понимать, чем занимается подразделение по разработке продуктов, иногда они даже чувствуют исходящую от него угрозу. Отнеситесь к этому серьезно. Возможно, вам придется объяснить им, как работают компании по выпуску высокотехнологичных продуктов и почему дело в них обстоит именно так.
Деградация
О серьезных трудностях управления организацией на этапе роста, особенно о важности упорной работы по поддержанию высокого качества труда сотрудников по мере масштабирования, написано много. Никто не спорит с тем, что с увеличением размера и сложности способность большинства компаний быстро и последовательно внедрять инновации ухудшается. Многие специалисты связывают это с проблемами качества персонала, процесса и коммуникаций на этапе масштабирования бизнеса, а некоторые считают неизбежностью. Я же вижу во многих компаниях следующий антипаттерн: поначалу они весьма преуспевают и агрессивно и уверенно растут, но потом, спустя некоторое время, совершенно непреднамеренно меняют хорошее поведение на плохое.
По моим сведениям, об антипаттерне раньше никто не писал, и, подозреваю, мои следующие слова вызовут у многих сильный дискомфорт. Однако это действительно очень серьезная проблема, к которой, по-моему, необходимо привлечь ваше внимание, поскольку если о ней знать, то предотвратить ее несложно.
Обычно события развиваются следующим образом: предположим, вы стартап на поздней стадии развития или компания на стадии роста. Вы уже достигли соответствия «продукт — рынок», по крайней мере для первоначального продукта. И раз вам это удалось, по всей вероятности, многие важные вещи вы сделали правильно. Но потом вы получаете неплохое финансирование или кто-то из членов совета директоров вашей компании настоятельно рекомендует вам привлечь «кого-нибудь из взрослых для присмотра» — опытных и знающих людей из компании с известным брендовым именем.
В том-то все дело! Эти новые нанятые люди часто бывают выходцами из крупных брендовых компаний, которые уже перестали расти, давным-давно потеряли способность к инновациям и много лет держатся на плаву только за счет репутации бренда. Все эти причины заставляют компанию сойти с пути к успеху, на который она когда-то встала, — потому-то люди из нее и уходят.
Разве вы не предпочли бы нанимать сотрудников и руководителей исключительно из Google, Facebook, Amazon и Netflix? Конечно же да! Но эти люди в огромном дефиците, а вот в других компаниях сильных и вполне доступных профессионалов хватает.
Допустим, вы молодая компания на этапе роста и решили нанять топ-менеджера — главу продуктового, технического или маркетингового подразделения — из известной брендовой компании, скажем из Oracle. Вашему совету директоров эта идея, скорее всего, по душе. Только вот если вы не сделали этого с самого начала, то новый лидер может предположить, что вы нанимаете его потому, что он отлично знает процесс — как определять нужный продукт и поставлять его на рынок. И он приносит с собой свою философию и взгляды на то, как все должно быть. И что еще хуже, нанимает людей, которые хотят и готовы работать именно так.
Обратите внимание: для примера я назвал Oracle, но эта компания, конечно же, в этом смысле не единственная. Из Oracle можно нанять отличных профессионалов: они очень любят скупать другие компании, часто очень хорошие. Однако тем сильным продакт-менеджерам, дизайнерам и инженерам-программистам, которых приобретают вместе с их фирмами, редко нравится корпоративная культура Oracle и ее подходы к созданию продукта.
Мне доводилось наблюдать антипаттерн на всех уровнях компании — от обычных технарей до СЕО. Да, это происходило не в одночасье, а длилось годами. Но я сталкивался с подобной ситуацией предостаточно раз, поэтому убедился: это действительно антипаттерн. Надо сказать, многие люди интуитивно чувствуют здесь проблему, но обычно видят в ней «синдром человека из большой компании». Однако скверно не столько то, что человек пришел из большой компании, сколько то, что там, откуда он пришел, люди не слишком сильны в деле разработки новых продуктов.
К счастью, я знаю два способа, которые позволят вам защититься от этой «заразы». Первый заключается в целенаправленном создании влиятельной продуктовой культуры, которая должна быть настолько устоявшейся и заметной, чтобы каждый новый сотрудник с порога понимал, что пришел в организацию совсем иного типа, которая гордится своим подходом к работе и использует только самые лучшие и передовые методы и практики. Люди, приходящие в Netflix, Airbnb или Facebook, понимают это с первых дней, и эти компании развивают свою культуру упорно и целенаправленно.
Второй способ — максимально четко донести нужную мысль во время собеседования и процесса адаптации новых сотрудников. В рамках своей консультативной деятельности я часто провожу для команд собеседования с кандидатами на руководящие должности, и, если человек пришел из компании с деградировавшей культурой, я бываю с ним предельно откровенен. Мы говорим о причинах того, почему его бывшая компания много лет не выпускала успешных новых продуктов; и я непременно обращаю его внимание на то, что новая компания очень заинтересована в его уме и способностях, но он, конечно же, ни в коем случае не должен приносить с собой неэффективные рабочие методы с предыдущего места работы.
По моему опыту, если говорить об этом открыто и честно, люди воспринимают все с пониманием. В сущности, во время нашей беседы они часто признаются, что именно из-за этого оттуда и ушли. Просто им нужно осознать это очень глубоко.
Глава 62. Распространение новых знаний о продукте
В стартапе обмен любыми новыми знаниями и полезной информацией происходит просто и естественно, ведь продуктовая команда и компания — это одно и то же. Однако по мере увеличения масштабов организации делать это становится сложнее, несмотря на то что важность таких коммуникаций повышается.
Одна из моих любимых методик весьма эффективно справляется с этой непростой задачей. Каждую неделю или две директор по продукту на общем собрании коллектива или аналогичном мероприятии уделяет от пятнадцати минут до получаса рассказу о том, что нового удалось узнать разным продуктовым командам в ходе исследования продукта за прошедший период. Обратите внимание, что говорить нужно о важных и действительно ценных уроках, а не о мелочах: что сработало, а что не сработало, какие подходы команды планируют попробовать на следующей неделе.
Обновление знаний всегда должно быть быстрым и качественным, поэтому-то я и предлагаю отдать бразды правления в руки топ-менеджера. Речь идет не о том, чтобы каждый менеджер продукта брал слово и подробно — гораздо подробнее, чем нужно большинству присутствующих на собрании, — в течение часа, а то и двух, рассказывал обо всем, что его команда узнала за неделю. Мероприятие ни в коем случае не должно превращаться в повтор анализа спринтов.
