С благодарностью отсылая вас к классическому посту Бена Горовица Good Product Manager/Bad Product Manager («Хороший/плохой менеджер продукта»), я обращаюсь сейчас к тем, кто не имел возможности работать в сильной продуктовой команде или наблюдать за ее работой. В этой главе я постараюсь дать вам общее представление о некоторых значимых различиях между сильными и слабыми продуктовыми командами.
• У хороших команд есть захватывающее видение продукта, которое они реализуют с миссионерской страстью. Плохие команды — это команды «наемников».
• Хорошие команды черпают вдохновение и идеи из своего видения продукта и целей; внимательного наблюдения за проблемами и трудностями потребителя; анализа данных, генерируемых пользователями при употреблении продукта; постоянного стремления применять новые технологии для решения реальных проблем. Плохие команды просто получают указания от своего отдела продаж и потребителей.
• Хорошие команды понимают, кто основные заинтересованные стороны в их продукте; им известны ограничения, в условиях которых работают эти люди, и нацелены на поиск решений, не только полезных для пользователей и клиентов, но и эффективно работающих в рамках бизнес-ограничений. Плохие команды просто принимают требования заинтересованных сторон.
• Хорошие команды мастерски владеют различными методиками быстрого тестирования идей и определяют, какие из них стоит воплотить в жизнь. Плохие команды проводят собрания, составляя на них дорожные карты.
• Хорошие команды любят проводить «мозговые штурмы» с участием авторитетных экспертов из разных подразделений компании. Плохие команды обижаются, когда «чужаки» лезут не в свое дело.
• В хороших командах продакт-менеджер, дизайнер и инженер-программист трудятся плечом к плечу, в полной мере осознавая необходимость компромисса между функциональностью, пользовательским опытом и технологией реализации. В плохих командах люди сидят в своих «отсеках» и требуют, чтобы другие делали запросы на их услуги в соответствующей форме с четким соблюдением графика.
• Хорошие команды постоянно тестируют новые идеи, чтобы не перестать быть новаторами, но делают это так, чтобы доход и бренд компании были защищены. Плохие команды ждут сверху разрешения на каждый тест.
• Хорошие команды настаивают на том, что у них должны быть все специалисты, необходимые для создания хитов, например сильный дизайнер продукта. В плохой команде о таких специалистах даже не слышали.
• В хороших командах инженеры-программисты ежедневно тестируют прототипы на этапе исследования и благодаря этому находят новые способы улучшения продукта. Плохие команды дают на оценку прототипы технарям только на этапе планирования спринта.
• Хорошие команды каждую неделю взаимодействуют с конечными пользователями и клиентами, чтобы лучше понимать их запросы и проблемы и видеть их реакцию на самые новые идеи. Плохие команды думают, что они и есть потребители.
• Хорошие команды знают, что многие из их любимых идей не понравятся потребителям, а даже если люди их примут, понадобится нескольких итераций, чтобы достичь желаемого конечного результата. Плохие команды просто создают продукт из дорожной карты, довольствуясь при этом тем, что соблюдают установленные сроки и обеспечивают нужное качество на отдельных этапах разработки.
• Хорошие команды понимают необходимость скорости и знают, что быстрые итерации — это ключ к инновациям; по их мнению, эта скорость произрастает на почве использования правильных методик, а не принудительного труда. Плохие команды объясняют низкую скорость работы недостаточным усердием коллег.
• Хорошие команды берут на себя обязательства с высокими требованиями только после того, как всесторонне оценят запрос и убедятся, что у них есть жизнеспособное решение, выгодное и полезное как для потребителя, так и для бизнеса. Плохие команды жалуются на то, что в их компании всем заправляет отдел продаж.
• Хорошие команды применяют инструменты, позволяющие немедленно оценивать, как используется их продукт, и на основании этих данных оперативно вносить коррективы. Плохие команды считают, что иметь возможность просматривать аналитику и отчеты неплохо, но в этом нет особой необходимости.
• Хорошие команды вводят новые функции в продукт и выпускают релизы постоянно, зная, что непрерывный поток небольших релизов обеспечивает клиентов более надежным решением. Плохие команды тестируют продукт вручную в самом конце болезненного этапа интеграции, а затем одним махом делают релиз.
• Хорошие команды ставят во главу угла референcных клиентов. Плохие команды одержимы борьбой с конкурентами.
• Хорошие команды празднуют то, что им удается значительно улучшить бизнес-результаты своей компании. Плохие команды празднуют то, что им удается выпустить хоть какой-нибудь продукт.
Если многое из характеристик плохих компаний имеет отношение к вам, я очень надеюсь, что вы как можно скорее поднимете планку для своей команды. Подумайте об использовании методик, описанных в книге, чтобы, так сказать, почувствовать разницу.
Глава 65. Причины проблем с инновациями
Я определяю последовательные инновации как способность команды постоянно повышать ценность своего бизнеса. В результате роста многие организации теряют способность к инновациям, что, конечно же, не может не расстраивать руководство и членов продуктовых команд. Чаще всего по этой причине люди уходят из крупных компаний в стартапы.
Тем не менее потерю способности крупных и устоявшихся компаний к инновациям не стоит считать неизбежным злом. Наиболее последовательные новаторы в нашей отрасли очень велики: взять хотя бы Amazon, Google, Facebook и Netflix.
На мой взгляд, компаниям, которые перестали заниматься инновациями вследствие увеличения масштаба, не хватает одной или нескольких из перечисленных ниже черт.
• Культура, ориентированная на клиента. Как говорит СЕО Amazon Джефф Безос, «клиенты всегда замечательно, волшебно недовольны, даже когда утверждают, что совершенно счастливы, и дела идут великолепно. Сами того не осознавая, клиенты всегда хотят улучшений, и ваше желание порадовать их побуждает вас изобретать что-то новое». Компании, не сосредоточенные на потребителе и не поддерживающие с ним прямого и частого контакта, со временем теряют такой настрой, а вместе с ним лишаются и главного источника вдохновения.
• Захватывающее видение продукта. К тому времени когда компании становятся крупными и сложными, большинство из них в основном уже реализуют первоначальное видение продукта, поэтому команде довольно трудно понять, каким будет следующее. Положение дел усугубляется еще и тем, что основатели, бывшие хранителями видения, к этому времени нередко уже покидают компанию. В таких случаях необходимо заполнить эту пустоту — обычно это может быть СЕО либо вице-президент по продукту.
• Направленная стратегия развития продукта. Очевидно, что для того, чтобы потерпеть крах в деле развития продуктов, нужно постараться угодить всем. Однако крупные компании часто об этом забывают. Их стратегия должна включать логически продуманный перечень целевых рынков, на которые следует направить свои усилия продуктовым командам.
