Провал Vista, как всякая неудача подобного масштаба, стал результатом многочисленных просчетов, начиная с изначально непомерного размаха. Сказалось и то, что огромную базу исходных кодов Windows было все труднее тестировать и изменять. И все равно в основном проблемы сводятся к главному промаху. Высшее руководство не обратило должного внимания на разработку Vista, а затем дало добро на поставки совершенно сырого продукта.
Microsoft встряхнулась, поставив Стивена Синофски, настоящего сержанта-инструктора, руководить разработкой Windows 7, преемницы Vista. Но проблемы культуры в целом решить сложнее. Когда мы с Биллом начинали, у нас были четко определенные цели – языки для микропроцессора. Мы были программистами, писавшими программы для других программистов и продававшими лицензии производителям компьютеров. Наша сделка с IBM по DOS ознаменовала отход от надежной основной базы. Если беретесь продавать операционные системы, а потом GUI-приложения и текстовые редакторы, вы отправляете продукт непосредственно конечному пользователю. Microsoft за три десятилетия никогда не прекращала своих усилий на этой арене, продолжает работать в этой области и теперь. Но никогда сильной стороной компании не было умение создать продукт, от которого у клиентов захватило бы дух.
Для Microsoft эта история отражена теперь в противоречиях между продуктами для конечного пользователя и продуктами для «предприятий» – серверного корпоративного рынка. Корпоративное программное обеспечение – дойная корова, приносящая четверть доходов компании и позволившая добиться рекордной прибыли (еще 32 % доходов дает деловое программное обеспечение, в основном Office для корпораций). В результате усилия Microsoft неизбежно направляются в сторону менеджеров по вычислительной технике крупных клиентов, а не на покупателей. В компании все еще силен дух конкуренции – его поддерживают все, начиная от исполнительного директора. Но если вы «номер первый в оптовой продаже сантехники», как выразилась недавно New York Times, инновации перестают быть естественной потребностью. Может, вы и хотите инноваций, но это все равно что пытаться преодолеть силу притяжения.
Сегодня Microsoft протянула щупальца в десятки областей – от бухучета для малого бизнеса до веб-камер. Но разнообразные усилия могут отвлекать от необходимой сосредоточенности на ключевом продукте и стратегических инициативах. В самом начале мы недооценили базы данных. Не упади IBM в наши объятия, Microsoft осталась бы мелкой сошкой в операционных системах; не постучись в нашу дверь Чарльз Симони, мы легко пролетели бы мимо текстового процессора – никто в компании не представлял, как его писать. В этих и других секторах рынка Microsoft преуспела, быстро подхватывая чужие идеи – таков был принцип компании от MS-DOS до Windows, Word и Excel.
Стив Балмер в середине девяностых задал строгие рамки стратегии: «[Конкуренцию] можно выиграть. Но единственный путь для этого – изучать конкурента, знать, что знает он, делать, что делает он, наблюдать, наблюдать, наблюдать. Заглядывать со всех сторон, использовать опыт, клонировать, брать любую их хорошую идею и превращать ее в нашу хорошую идею». Для компании с главной долей на рынке и бездонными средствами на «военные» расходы это идеальный подход: минимум риска, максимум отдачи.
Потом мир изменился (в который раз). После того как Всемирная паутина наполнилась контентом, темп инноваций вырос. Быстро подхватывать чужие идеи стало сложнее, чем в эпоху программного обеспечения на дисках. Сегодня, как правило, искать возможности лучше там, где конкуренты еще не обозначили себя, чем там, где они уже выстроили укрепления. Microsoft пытается приспособиться к новой реальности. Со временем культура, нацеленная на корпоративное программное обеспечение, окостенела; быстрое подхватывание идей замедлилось. Zune появился через пять лет после оригинального iPod (твердого лидера в своей категории, заманивающего покупателей с помощью iTunes) и добился только второго места на рынке. Bing, первый приличный ответ на Google Search, Microsoft запустила только в 2009 году. Через 14 месяцев на внутреннем рынке взятые вместе поисковики MSN, Windows, Live и Bing занимали 14 % по сравнению с 65 % Google. Нам предстоит тяжелое сражение.
За несколько лет до того, как Google превратился в сегодняшнего гиганта, я донимал Билла вопросом: как Microsoft собирается включиться в соревнование поисковиков и не стоит ли подумать о приобретении Google? Билл не принимал всерьез скромного в те времена соперника.
– Мы сделаем их за полгода, – повторял он.
Самоуверенность обернулась потерями, наиболее очевидными на новых рынках – смартфонах и планшетниках вроде iPad. Платформы создали Microsoft. Микропроцессоры середины 70-х стали ядром нашего первого успеха с Бейсиком. Программная платформа PC – начавшаяся с DOS и укрепленная с помощью Windows и тесной связи PC и внешних разработчиков программ – вывела нашу компанию в лидеры. История показывает, что не замечать новые платформы опасно, ведь одна из них может сделать вас ненужным.
Смотрите: сначала были громадные ЭВМ – мейнфреймы, они правили миром, как динозавры. Потом появились создания меньшего размера – мини-компьютеры, более дешевые и предлагавшие целый класс новых полезных приложений. За ними последовали персоналки, которые расчистили себе путь в деловой мир, предложив каждому пользователю свой компьютер; при этом вымерли многие мини-компьютеры (а заодно и целые компании, как DEC и Wang). Новая платформа персонального компьютера предложила первые прикладные программы-«приманки», вроде WordPerfect или Lotus 1-2-3, которые лидировали в своих областях, но уступили, не сумев адаптироваться к следующему достижению – графическому интерфейсу пользователя. Когда возникли Microsoft Windows и превосходные GUI-приложения, игра была окончена.
Сейчас мы вступаем в новый век, а схема повторяется. Какая-то компания резко вырывается вперед – и тогда поздно разбираться в инновациях. Не успеешь оглянуться, конкурент застолбил участок и увенчан лаврами лидера рынка и технологии. Из-за инерции пользователей трудно свергнуть нового идола; и бывший вожак стаи плетется теперь в хвосте.
Новый эволюционный вид, маячащий в зеркалах заднего вида у персональных компьютеров, – мобильные устройства, коротко говоря, смартфоны – компьютерная платформа у вас в кармане. В мире технологии будущее не гарантировано никому. Microsoft не может позволить себе плестись в хвосте забега мобильных платформ, которые быстро становятся главным средством для вычислительных задач малой и средней интенсивности и просмотра контента Паутины.
Многие молодые люди уже проводят половину компьютерного времени на смартфонах и планшетниках. С развитием телефонных дисплеев и качества сетевой связи использование мобильных средств только возрастет. Microsoft не прошляпила этой тенденции. Компания выпустила первую операционную систему для мобильников еще в 2000 году, но ранние устройства с использованием стилуса не пошли на рынке. Потом появился iPhone с соблазнительным сенсорным экраном и дружественным интерфейсом, и Microsoft пропустила целый цикл в технологии потребительских товаров.
Подобно тому как PC победил, когда мы уговорили IBM принять 16-битную технологию, так и лидеры мобильных платформ выиграли благодаря закону Мура. Сегодняшние мощные iPhone и Droid – продукты высокоскоростной связи, низкозатратного производства и сверхбыстрых микропроцессоров. Apple и Google побили Microsoft на рынке мобильных устройств, потому что были более внимательны к развитию новых и передовых платформ. Они лучше следили за чипами.
