Я надеялся, что America Online перейдет от медленной модемной связи к неизбежному высокоскоростному будущему. Весной 1993 года я отправился в Виргинию на встречу с исполнительным директором и председателем компании Стивом Кейсом и его командой. Излагая идею широкополосной связи, я чувствовал холодок в воздухе. Мы с Кейсом не совпадали во всем. Он души не чаял в своей модемной связи, пусть при этом контент ограничивался настолько, что с ним справилась бы и аналоговая сеть. Кейс считал мои идеи скоростной связи делом слишком отдаленного будущего. Возможно, помешало то, что я все еще оставался вторым по величине акционером Microsoft и членом правления. Хотя Microsoft было еще далеко до работ в сети, Кейс воспринимал компанию как главную угрозу.
Он все понял превратно. Я хотел использовать долю в America Online, чтобы подстраховать вклады в Microsoft и в других компаниях «Соединенного мира». Поскольку я продолжал докупать акции, правление Кейса приняло порог «ядовитой пилюли» – сначала 20 % (его я уже преодолел), а затем 25 %. Эта процедура могла бы уменьшить процент моего владения и сделать невозможным враждебное поглощение. У меня и мыслей не было о поглощении – с техническими компаниями такое обычно не проходит. Но я догадался, что активного сотрудничества не получится.
Я владел своей частью компании до лета 1994 года, когда Берт Колд посетил прием, устроенный Биллом Гейтсом в доме на озере Вашингтон. Microsoft уже предприняла шаги по освоению сетевых услуг, создав Blackbird, предшественник Microsoft Network. Билл беседовал с Бертом у накрытых столов на лужайке, и разговор коснулся моей доли в America Online. Билл сказал:
– С чего Пол решил конкурировать с нами? Я как раз собираюсь сказать Рассу Зигельману [руководителю Microsoft Network], чтобы продолжал тратить деньги, пока мы не станем номером один на онлайн-рынке. Как с этим можно конкурировать?
Когда Берт передал замечание Билла мне, многое стало понятным. Годом ранее я присутствовал на совещании в Microsoft, где Билл заявил Кейсу, что собирается купить часть America Online – или всю целиком; а может, захочет, как Хрущев, «похоронить» маленькую компанию. Похоже, Билл начал готовиться к похоронам. Я понял, что Кейс обречен вести войну на два фронта: с одного фланга наседает Microsoft, с другого – нарождающаяся Всемирная паутина, WWW. Моя доля в компании внезапно показалась не такой уж привлекательной, особенно учитывая отсутствие контактов America Online с другими моими предприятиями. Я сбросил свои акции и получил 75 миллионов долларов прибыли.
За год, с бурным развитием сетевого трафика, Билл понял, что главной угрозой была все же не America Online. Угрозу представлял Netscape Navigator, новорожденный веб-браузер, оказавшийся центром Интернета. Работы по Blackbird прекратились. В мае 1995 года Билл написал знаменитое обращение к сотрудникам «Приливная волна Интернета» и ускорил выпуск Internet Explorer. Война браузеров началась.
Уйдя из-под прицела Билла, AOL в конце 90-х годов успешно двигалась вперед. У компании были очевидные слабые места – от медленного принятия широкополосной связи до растущей миграции контента в сеть. Но технический бум маскировал слабости AOL. В январе 2000 года, через пять лет после того, как я продал свои акции, AOL объявила о приобретении Time Warner. Услышав об этом, я подумал, что рыночная стоимость AOL (странные 163 миллиарда долларов) здорово завышена. Всего три года спустя New York Times назовет это слияние «величайшим памятником недальновидности в эпоху бума Интернета».
И все же факты – упрямая вещь. Придержи я свои 24,9 % акций America Online, я бы сидел на 40 миллиардах долларов – это больше, чем все, что я получил бы за всю долю в Microsoft.
Размышляя о коммерческих возможностях «Соединенного мира», я обратил внимание на билетный бизнес. Здесь огромное количество клиентов, а добавлять стоимость можно с помощью разнообразных интерактивных функций: поиск, предварительный заказ, графическая схема расположения мест. В ноябре 1993 года, перебив последнюю ставку у Microsoft, я заплатил более 300 миллионов за 80 % акций Ticketmaster. К сделке прилагались услуги грубоватого президента и исполнительного директора компании, Фреда Розена. Придя в компанию в 1982 году, Фред превратил ее из группки разрозненных региональных билетных служб в миллиардного гиганта, лидера отрасли. Он заключал сделки с концертными площадками и доплачивал за исключительные права. Никто не смел с ним связываться.
Я подумал, что нужно познакомиться с Фредом, и полетел в Лос-Анджелес, чтобы пообедать с ним и сходить на концерт Steely Dan в летнем театре «Холливуд-Боул». Мы получили в Ticketmaster отличные билеты – по центру десятого ряда, – и Фред проспал почти весь концерт. Он не был страстным поклонником музыки.
Ticketmaster добилась лидирующего положения, используя две модели обслуживания. Допустим, вы хотите пойти на концерт U2. Вы можете:
а) отстоять очередь в одну из розничных касс Фреда в магазине грампластинок, или
б) позвонить по многоканальному телефону Ticketmaster и надеяться, что ждать ответа придется не очень долго.
Моей идеей было ввести онлайновые операции. Можно было создать сайт со ссылками на другие зрелищные сайты – от Супербоула до следующего тура «Роллинг Стоунз» по США. Это были свежие идеи; Amazon.com появится лишь спустя два года, электронная коммерция еще только начинается. Некоторые уже покупали билеты на самолет и бронировали гостиницы через AOL или Prodigy, но покупка билетов на зрелищные мероприятия через сеть еще не вошла в моду.
И уж точно идея была не по нутру Фреди Розену. Хотя его бизнес давным-давно был компьютеризирован, он отбрыкивался как мог от онлайновой продажи. Стоило мне спросить, как продвигается новая билетная система, Фред превращался в громогласного прокурора старой школы:
– Я не продаю билеты онлайн, – ревел он, – потому что банки не принимают кредитных карт, а покупателей не устраивает система безопасности! Поймите это, Пол!
Я держал трубку в трех футах от уха, пытаясь вставить хоть слово:
– Но Фред…
– Вы не знаете этого бизнеса, Пол! А я занимаюсь этим целую вечность – люди не станут печатать билеты дома; ничего не выйдет, Пол! Я не буду этим заниматься! Билет могут подделать или украсть, и что тогда?
– Но Фред…
– Мой клиент – не тот, кто покупает билет. Мой клиент – концертные площадки, и они на это не пойдут! Этого не будет!
И наконец, после двадцатиминутной бури, он успокаивался и бормотал:
– Нормально. Движется помаленьку.
Через два года Фред нехотя дал добро на билетный сайт. Это была головоломная задача для программирования, предусматривавшая проверку кредитной карты, идентификацию пользователя и обновление базы данных в реальном времени. Наконец все было готово. Когда покупатель номер один произвел первую покупку, наша веб-служба дозвонилась до него, чтобы сказать:
– Поздравляем, вы только что купили первый билет в истории Интернета! Могли бы вы ответить: почему вы решили покупать онлайн?
