В IInterval трудились больше ста ученых и исследователей, набранных из лучших институтов, таких как Стэнфордский, Массачусетский технологический и Bell Labs. У нас работали такие светила, как Ли Фельзенштейн, разработчик первого портативного компьютера Osborne 1, Джим Бойден, отец струйного принтера, Дэвид Рид, изобретатель протоколов передачи данных, благодаря которым стал возможен Интернет. Штат был в высшей степени разнообразный. Лиддл нанимал журналистов и виртуальных художников, антропологов и музыкантов, был даже парапсихолог. Художники были необходимы, как сказал Лиддл в интервью для Fortune, чтобы двигать новую технологию «на край изведанного… Нужно, чтобы иррациональные люди делали что-то по причинам, которые и сами не могут назвать».
На бумаге в IInterval было все, что нужно: люди, ресурсы и время, чтобы раздвигать горизонты технологии. Руководил всем человек необычайно мудрый, четкий и не боящийся риска. Однако в результате лаборатория стала ярким примером благих намерений, пошедших прахом. У меня внутри все оборвалось, когда Дэвид сказал, что позволяет сотрудникам работать над проектом, пока они сами от него не откажутся, – прямой путь к тому, что я называю синдромом бегуна. Представьте человека, бегущего в гору к цели. Он устал, его мучит жажда, но он будет бежать, пока руководство не отсеет бесперспективные идеи и не скомандует «стоп».
«В самом начале мы просто делали замечательные вещи, – сказал один из художников в интервью Wired. – У нас было 100 % научно-исследовательских и 0 % опытно-конструкторских разработок». Потеряв ориентацию на рынок, IInterval скатился к паранормальным явлениям, интерактивным роботам и инсталляциям альтернативного искусства – в «постороннее и потустороннее», как выразился один исследователь. Стараясь снять с людей гнет ответственности за практический результат, мы ударились в другую крайность.
«Соединенный мир» широк, а Билл Савой, возглавлявший мою инвестиционную компанию, Vulcan Capital, заключал сделки с маниакальным упорством. Его стоило притормозить. К середине 90-х, владея долями в 140 компаниях, я не мог уделять IInterval достаточного внимания и сосредотачивать усилия лаборатории на Интернете. За восемь лет своего существования IInterval открыл семь предприятий. Почти все идеи оказались непроработанными или преждевременными, и почти все предприятия потерпели на рынке неудачу. Реальной прибыли не дал никто.
Среди самых привлекательных и многообещающих идей лаборатории была Mouse of Life, «волшебная палочка», которая позволяла бы считывать со штрихкода любую информацию о продукте – от цены банки кукурузы в супермаркете до «продажной» истории подержанного «Бьюика» (сейчас эта идея возрождается в качестве программы для мобильного телефона). Был еще WebPad с сенсорным экраном – сочетание веб-браузера, терминала электронной почты, карты навигатора GSP, карманного компьютера и пульта дистанционного управления телевизором. С экраном 10,7 дюйма и весом меньше двух фунтов WebPad был идейным предшественником iPad. Но розничная цена составила бы тысячу долларов – серьезное препятствие по тем временам.
В 1999 году я предпринял последнюю отчаянную попытку развернуть IInterval в сторону интерактивного видео и широкополосного кабельного телевидения. Поиграв еще с объемными камерами, предшественниками трехмерного кино и телевидения, я признал поражение. Хотя IInterval разработал несколько новаторских идей и зарегистрировал около трехсот патентов (некоторые из которых могут оказаться ценными), лаборатория и ее результаты показали свою неэффективность. В апреле 2000 года, потратив 300 миллионов, я прекратил финансирование. Как многие, кто пробовал пойти тем же путем, я понял, что лаборатория Xerox PARC, вероятно, была уникальной. Скопировать ее непросто.
Теперь я вряд ли соглашусь вкладывать деньги в исследования, не ограниченные никакими рамками. Я усвоил, что творчество должно иметь ощутимые цели и жесткий выбор.
В начале 90-х я по делам Ticketmaster дважды в месяц бывал в Лос-Анджелесе и сталкивался там с голливудскими деятелями. В силу своего статуса я получил приглашение в Сан Вэлли, в «летний лагерь миллиардеров» Херба Аллена – финансиста, тесно связанного с индустрией развлечений. Там я встретил Дэвида Геффена; оказалось, у нас много общих интересов, особенно в искусстве и музыке. Живой, обаятельный Геффен с готовностью раздавал советы о бизнесе и о жизни.
Геффен умел убеждать. Однажды он позвонил мне сообщить, что создает новую киностудию – DreamWorks SKG – со Стивеном Спилбергом и Джеффри Катценбергом. Сети были расставлены мастерски.
– Не знаю, заинтересует ли вас, – сказал Джеффри, – но можете прислать своих финансистов поговорить с моими. Мы с удовольствием приняли бы вас в команду.
Меня не нужно было долго уговаривать. Предложение выглядело лестным, идея – интригующей. Я страстный поклонник кино, выросший на тройных сеансах в «Колониал Сиетр» Сиэтла (позже, когда классический кинодворец Сиэтла, «Синерама», чуть не пошел под снос, я купил его, чтобы восстановить былую славу). Еще до звонка Геффена я начал присматриваться к киностудиям как возможному объекту инвестиций.
Случай был уникальный – впервые за несколько десятилетий в Голливуде создавалась новая крупная студия. У меня появился шанс поработать с самыми творческими умами кинобизнеса: Спилбергом, гениальным режиссером; Катценбергом, бескомпромиссным перфекционистом, и Геффеном, виртуозным дельцом. Похоже, они были готовы вместе со мной выстроить новый симбиоз индустрии развлечений и цифровой технологии. Можно было брать материал в студии, чтобы поместить в Интернете. Или можно было заключить стратегическое партнерство со Starwave. Мы стояли у начала интернет-компании, и все казалось возможным.
В марте 1995 года я внес 500 миллионов долларов – это была самая крупная до тех пор моя разовая инвестиция. Потом стало ясно, что сделка вовсе не такая замечательная. Если мои полмиллиарда принесли мне 18,5 % акций, то три мэтра получили две трети, вложив 100 миллионов долларов. Хуже того, я брал на себя львиную долю рисков, не получив взамен соответствующих голосующих прав.
Мэтры объясняли, что их вклад в предприятие – упорный труд. Но, как писал Том Кинг в книге «Оператор», сделка была проведена в соответствии с принципами Геффена:
«В предыдущем предприятии Геффен выказал нерасположенность к риску и стремление ограничить накладные расходы. Но в таком затратном проекте, как создание с нуля анимационной студии, Геффен понимал, что расходы будут громадными, и решил прибегнуть к другой тактике, которая срабатывала в прошлом: использовать чужие деньги».
Я не собирался быть пассивным инвестором DreamWorks. Не мечтая вмешиваться в съемочный процесс, я считал, что могу кое-что предложить в сфере общего руководства компанией. В пресс-релизе обо мне было сказано, что я – член совета директоров компании и буду влиять на «стратегию DreamWorks, особенно в области развития мультимедийных и интерактивных средств». Три мэтра заявляли:
«Мы многого ожидаем от партнерства с Полом, поскольку его видение и знание технологии совпадают с нашими интересами в кино, анимации, музыке и телевидении. Пол Аллен одним из первых в мире понял, что технология принесет фундаментальные, позитивные перемены в жизни и работе людей, – он идеальный партнер для компании, создающей цифровую студию XXI века».
