Не знаю, насколько искренним был высказанный энтузиазм, но ясно одно. Мои возможности не соответствовали моим ожиданиям.
Студии потребовалось три года на выпуск первого фильма, телевизионные и звукозаписывающие подразделения буксовали. В 1999 году я получил 50 % акций совместного предприятия DreamWorks и Imagine Entertainment Рона Ховарда. Новая компания – Pop.com – создавалась ради производства короткометражных фильмов для Интернета, что сначала казалось идеальным применением «Соединенного мира». К сожалению, мы переоценили и количество пользователей широкополосной связи, и потребность в короткометражках. Миллионы заходили в чаты AOL или скачивали музыку через Napster, но лишь в одной из десяти семей был широкополосный Интернет. А без него шестиминутный фильм пришлось бы скачивать целый час. Pop.com закрылся через год после открытия. Как и SkyPix, он слишком опередил время.
В DreamWorks бывали замечательные моменты. Фильм «Красота по-американски» получил награду Академии как лучший фильм, и после награждения я встретил Кевина Спейси: он вцепился в «Оскар» так, словно решил вообще не выпускать его из рук. Однажды Спилберг пригласил меня на съемочную площадку продолжения «Парка Юрского периода» – фильма «Затерянный мир». Я несколько часов следил за мучительными пересъемками одних и тех же эпизодов, за установкой камеры. Для человека, не участвующего в процессе, это все равно что ждать, пока высохнет живописное полотно.
Катценберг периодически собирал членов правления на тщательно срежиссированные «совещания», но отказался от моего предложения полностью перейти от рисованной анимации к компьютерной графике, использованной в «Шрэке» (Катценберг пришел к этому через несколько лет; сегодня все фильмы DreamWorks создаются в компьютерной 3D-графике, CGI). Впрочем, я все же внес ощутимый вклад. Просматривая черновые кадры «Шрэка», я вдруг почувствовал: что-то не так. Потом до меня дошло, что персонаж идет по земле, не оставляя следов. Я сказал об этом Катценбергу, и позже он сообщил, что все поправили.
Несмотря на совершенно современную оболочку, DreamWorks обращалась с инвесторами по старой голливудской традиции: «Давайте ваши денежки, и мы познакомим вас с интересными людьми. Но мы не хотим, чтобы вы вмешивались». Роль правления была минимальной. Катценберг рассказывал о планах студии и уверял, что все хорошо, а завтра будет лучше. DreamWorks была полной противоположностью самокритичной культуре, знакомой мне по Microsoft.
К 2003 году, когда файлообменники разоряли студии звукозаписи, мы продали наше музыкальное подразделение. Планы по интерактивным компьютерным играм и другим сетевым проектам были отложены, а студия документальных фильмов никак не могла встать на ноги. Студия периодически обращалась ко мне за деньгами; в общей сложности я отдал 200 миллионов долларов, увеличив свою долю акций до 24 %. После серии провалов, особенно после «Синдбада», мои инвестиции оказались ниже ватерлинии. По условиям нашего соглашения я мог реализовать опцион, чтобы получить деньги. Не было смысла ждать дольше.
В 2004 году, после жестких переговоров, DreamWorks согласилась выставить акции анимационной студии – единственного постоянного источника прибыли – на открытый рынок. Я продавал постепенно, чтобы не вызвать обрушения акций; еще часть инвестиций удалось вернуть после продажи документальной студии компании Viacom в 2006 году. В следующем году я ушел из правления.
Когда дым рассеялся, оказалось, что я примерно удвоил деньги после десятилетия в гламурном, рискованном мире кинопроизводства. Я бы мог получить тот же результат, положив деньги на депозит. В общем, не сложилось у меня с Голливудом. Я никогда не мог понять, сколько правды в том, что мне говорят.
И все же DreamWorks не смогла отвратить меня от мира кино. Я продолжал работать с Ричардом Хаттоном в своей киностудии, Vulcan Productions. Мы работали по совсем не голливудской формуле скромного бюджета (всего 1 миллион или меньше на фильм), творческой свободы для режиссера и щедрого распределения доходов. Наши документальные фильмы (в первую очередь, «Эволюция» и «Рецепт для выживших: глобальная угроза здоровью») завоевали три награды «Пибоди» и «Эмми» – за «выдающуюся информационную программу». Министерство обороны США собирается распространить 200 000 комплектов с нашей серией фильмов по психологии «Эта эмоциональная жизнь» – для военнослужащих, которые возвращаются из горячих точек, и их родных.
Наши художественные фильмы – «Леденец» и «Где Господь оставил свои ботинки» – удостоились отличных отзывов, а «Вдали от рая» с Джулианной Мур и Деннисом Куэйдом получил четыре номинации на Оскар. Такие фильмы напоминают мне о волшебстве актеров, режиссеров и сценаристов. Я обожаю, сидя в темном зале, следить, как разворачивается великая история.
Глава 19
Большая труба
Прозорливость – палка о двух концах. Если чуть-чуть опередить других, можно сорвать банк с Бейсиком для «Альтаира» или со Starwave. Но если вы намного опередили технологию или рынок, вы можете кончить как Metricom.
С появлением цифровых сотовых технологий в начале 90-х годов до меня дошло, что «труба» «Соединенного мира» для глобальной сети будущего вовсе не обязательно связана с проводами. Привлекательность беспроводной технологии (неограниченного доступа) была очевидна. Раз большинство людей перемещаются из дома на работу, в магазины и рестораны, то и Интернет должен перемещаться вместе с ними. Кто же откажется побродить по сети, пока едет в машине, или проверить электронную почту в обувном отделе Nordstrom? В 1993 году я купил первые акции Metricom, провайдера широкополосной мобильной передачи данных, надеясь захватить национальный рынок. В то время это была единственная надежная беспроводная дорога в Сеть. Клиент Metricom мог пристегнуть модем к ноутбуку и получить доступ к цифровым услугам через глобальную сеть, WAN, хоть в уголке кофейни, хоть в аэропорту. Идея была великолепна, и вскоре я получил контрольный пакет. Однако бизнес-модель Metricom оказалась стратегически неверной. Компания вознамерилась получить слишком много, слишком быстро и сразу на многих рынках. Когда сбыт начал отставать от производства, штабеля дорогого оборудования забили наши склады и истощили оборотный капитал. При том что Паутина все еще оставалась новинкой (наша база подписчиков по стране составила 51 000), поспешная реализация явилась актом гордыни.
Потери Metricom росли, финансы истощались. Телекоммуникационные компании одними из первых достигли дна, и им уже нечего было инвестировать. Тем временем компании мобильной связи начали вкладывать миллиарды в цифровые беспроводные сети 2G на основе сотовых систем и более дешевых чипов.
Metricom объявил о банкротстве в июле 2001 года. Всего через год смартфон BlackBerry подтвердил мои догадки, что людям нужны мобильные данные. Через пять лет iPhone начнет формирование массового рынка. Но к нашей продукции потребители не были готовы, а неумелое руководство довершило дело. Metricom показал, сколько препятствий лежит на пути от возникновения идеи до ее реализации.
9 августа 1995 года Netscape удвоила цену акций для начального предложения до 28 долларов и наблюдала, как к концу дня цена взлетела до 75 долларов. Поскольку Интернет продолжал набирать обороты, я понимал, что скоро замкнутым миркам вроде AOL придется туго. Уже не оставалось сомнений относительно главной платформы «Соединенного мира»: это будет Интернет. К 1996 году 36 миллионов человек пользовались сетью постоянно, то есть за год число удвоилось.
