Для меня оставался только один вопрос. Какая «труба» больше подойдет для доставки потока данных в каждый дом, что годится и для современных сайтов, и для контента, который будет востребован в будущем? В 1995 году телефонные кабели поддерживали аналоговые сети на скорости 28 800 бит в секунду (bps). DSL, передающая сигнал по тем же проводам, имела скорость 128 000 bps. Операторы спутникового вещания предлагали более соблазнительные 12 миллионов bps, но связь при этом была преимущественно односторонней – от оператора клиенту, что снижало ценность интернет-служб.
Оставалось кабельное телевидение, знаменитое больше всего посредственным качеством изображения, ужасным обслуживанием и летаргической неповоротливостью. Тем не менее вариант был наиболее перспективным в дальнем прицеле – это следовало из пропускной способности «трубы». Коаксиальный кабель передает 10 миллионов битов в секунду; оптоволоконный – основа кабельного телевидения – 2,4 миллиарда. Гибридные волоконно-коаксиальные системы, уже устанавливаемые некоторыми операторами, несомненно, самая толстая «труба» из имеющихся.
Мой энтузиазм по отношению к кабелю был мало связан с телевизионными службами, а больше – с другими вещами, которые можно передавать, – от домашнего шопинга до потокового видео. Казалось, это лучший выбор для двусторонней, высокоскоростной, доступной связи, самая логичная платформа для Starwave, для Ticketmaster и для тысяч других приложений. Хотя не такой вездесущий, как телефон, кабель уже пробрался в дома. К концу 90-х ожидалось 65 миллионов подписчиков. Подобно тому как компьютерная революция принесла людям программы вроде текстовых редакторов и электронных таблиц, кабель мог подарить им «Соединенный мир».
Раньше я инвестировал в компании, для успеха которых требовалось развитие высокоскоростной сети передачи данных, таких как Go2Net, широкополосный интернет-портал, и ZDTV (впоследствии – TechTV), телесеть, освещающая последние достижения технологии. Для большего эффекта я считал необходимым иметь собственную «трубу». Кабель – большой риск. Мне подошел бы небольшой стартовый «участок», а не развитые державы вроде Time Warner и Comcast, где цена за вход заоблачная. Все же мне хотелось проверить мои представления о «Соединенном мире» в мире реальном. И я был уверен, что смогу заработать с помощью инновационных технологий и интерактивного контента – ключевых ингредиентов компьютеров будущего.
Пока я искал точку входа, ряд событий перевернул отрасль вверх тормашками. Закон о телекоммуникациях 1996 года открыл застолбленные кабельным телевидением участки для обслуживания спутниковым и телефонным компаниям. Чтобы сдержать конкурентов, кабельные операторы ответили громадными затратами для перехода с аналога на цифру. Им предстоял долгий и дорогой путь – к концу 1997 года только один из десяти клиентов кабельного телевидения имел доступ к цифровому ТВ. Такая ситуация привела к бурной волне слияний. Сильные компании поглощали слабых и меняли системы, чтобы собрать клиентские базы. Время казалось подходящим для человека с новыми идеями и солидным капиталом. Однако, как написал журнал Fortune в 2000 году, после того как я ввязался в кабельную драку: «С появлением новой технологии, когда множество игроков набрасывается на ограниченный пул возможных подписчиков, кому-то суждено проиграть. Сурово».
В апреле 1998 года я заплатил 2,8 миллиарда долларов за Marcus Cable, расположенную в Техасе фирму-оператор с более чем миллионом подписчиков. Эта сделка, как я сообщил прессе, помогла осуществить давнишнюю мечту: «Больше двадцати лет назад, еще до того, как я помогал создавать Microsoft, я увидел единое будущее. Я назвал это будущее «Соединенным миром». Вложив деньги в Marcus Cable, я наконец получу возможность соединиться с моим «Соединенным миром».
Основная возможность для покупки появилась три месяца спустя – Charter Communications, базирующаяся в Сент-Луисе. Десятый в стране по величине оператор мультисистем (MSO), Charter Communications обслуживала 1,2 миллиона подписчиков. Это был третий по размерам провайдер кабельного телевидения на диком рынке Лос-Анджелеса; в этом я видел потенциал. С учетом долга в 1,9 миллиарда долларов выходило, что компания обойдется мне в 4,5 миллиарда, или в 14 раз больше ожидаемых денежных притоков по основной деятельности. Los Angeles Times назвала это высокой ценой, даже по меркам кабельной отрасли, свихнувшейся на слияниях.
Несмотря на такую оценку в июле 1998 года Билл Савой с оптимизмом советовал:
«Важно также отметить, что Charter владеет самыми эффективными средствами в индустрии как по росту, так и по поступлению средств в пересчете на одного подписчика в среднем. Так что 14-кратное превышение – не чрезмерная цена. Мы платили почти в 12 [на самом деле, в 11,1] раз больше за Marcus, а AT&T – в 16 раз больше за TCI».
Савой забыл указать, что я покупал в период бума телекоммуникаций в печально известной своей цикличностью отрасли. За три месяца я потратил больше 7 миллиардов долларов.
Охват и плотность – решающие факторы в кабельном бизнесе. Я поставил целью набрать 5 миллионов клиентов – музыка для ушей Джерри Кента, исполнительного директора Charter, который любил заключать сделки не меньше, чем Савой. За следующие девятнадцать месяцев после объединения Marcus и Charter мы приобрели еще дюжину кабельных компаний, не пожалев 23 миллиарда долларов. В 1999 году для поддержки нашего быстрого расширения и обновления системы Charter получила 3,7 миллиарда долларов за акции – одно из крупнейших первичных предложений в истории США.
Это была головокружительная гонка. Никто из нас не всматривался пристально, насколько новые части Charter сочетаются друг с другом или, что гораздо важней, выживет ли компания под грузом долгов, если кривая роста замедлится. Кабельная связь требует постоянного притока капитала для расширения и обновления инфраструктуры. Во время бума конца 90-х, когда банкиры свободно кредитовали операторов, компании с консервативным управлением, такие как Comcast и Cox, брали кредитов примерно на уровне в четыре раза больше операционного потока наличности (прибыли до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации – EBITDA). Но через несколько месяцев после приобретения Charter наш долг составлял около девяти EBITDA. Мы сильно перебрали кредитов (как сейчас слышу слова Билла Савоя: «Джерри считает, что девятикратное превышение – нормально»). Погашение долга привело к отрицательному денежному потоку, что делало нас уязвимыми в случае скачков ставки процента, кризисов в экономике или ошибок в управлении. Если все будет нормально, кредиты поднимут нашу рыночную стоимость, но если что-то пойдет не так…
Это был мой недосмотр и первая большая ошибка с Charter. Вторая: покупая другие системы за акции Charter, я гарантировал бывшим владельцам, что они смогут продать мне эти акции по предварительно обговоренной цене. Если стоимость кабеля упадет и акции рухнут, эта цена окажется непомерно высокой. Продавцы были застрахованы за мой счет.
Третья ошибка состояла в недооценке того, насколько важна «критическая масса» клиентов. Другие операторы годами строили свои системы в крупных городах, а Charter в основном действовал в обширных сельских сетях с относительно небольшим числом подписчиков. Хотя у нас были значительные сегменты в Сент-Луисе и Форт-Уэрте (Техас) и хорошая доля в Лос-Анджелесе, мы никогда не контролировали серьезный рынок. Наша попытка стать ведущим оператором в Лос-Анджелесе провалилась – нас обошли Adelphia и Century Communications.
