Томас Фридман в книге «Спасибо, что опоздали» писал, что в эпоху ускорения один человек с одной идеей имеет больше возможности изменить мир, как никогда раньше. В истории планеты еще не было такого периода, когда силу одного человека можно было в такое огромное количество раз увеличить. «Сейчас один человек может помочь огромному количеству людей, – пишет Фридман. – Он способен научить, развеселить и вдохновить миллионы людей при помощи интернет-платформы. Один человек способен презентовать новую идею… всему миру сразу».
Некоторые исследователи часто говорят о разных исторических событиях и сетуют, что в иные времена в мире были герои. Но на самом деле героев на земле и сейчас достаточно. Это предприниматели, новаторы, мечтатели и люди действия, развивающие идеи, способные решить самые сложные задачи, стоящие перед человечеством. Они не сливаются с толпой. Нам они кажутся неотразимыми, потому что нам нужны герои, в которых мы хотим верить. Эти люди рассказывают истории и делают это хорошо.
Когда мы слушаем успешных коммуникаторов, то верим, что их история – это наша история, и их мечты могут сделать наши мечты реальностью.
Глава 7
Профессионалы
Если мы хотим, чтобы люди приняли наши идеи, нам надо об этих идеях говорить.
Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса
Шэрон была совершенно не обязана носить подгузники от недержания, но она это делала… целый месяц. Она ходила в них на работу, рассказывала в них важные презентации и спала в них.
Шэрон работала в отделе дизайна одного из крупнейших ритейлеров планеты. Компания ежегодно продавала миллионы подгузников для взрослых. Шэрон взяли на работу в компанию, и она задала коллегам простой вопрос: «А кто-нибудь носил эти вещи?» Ни один человек не поднял руку. «Ну, это не очень хорошо», – сказала Шэрон. Так началось изменение продуктовой категории, которая, по прогнозам, должна вырасти на 48 % в ближайшие два года из-за увеличения в мире количества престарелых. Ежегодные продажи подгузников от недержания приносят 7 миллиардов долларов, и работодатель Шэрон имел большую долю от этих продаж.
Шэрон заметила, что в самом низу подгузников были складки, и вообще эти подгузники не выглядели, как нижнее белье, которая она, да и все другие привыкли носить. «Они как будто для детей», – подумала Шэрон. Она была совершенно права – это были, по сути, детские подгузники, только большого размера.
«Месяц я носила их каждый день, каждые несколько дней меняя бренды, которые производила компания, – рассказывала мне Шэрон. – Я была в них, когда проводила собеседования о приеме на работу. Я делала в них презентации. Чувствовала ли я себя скованно? Еще бы! Мне приходилось надевать длинные пиджаки и свитера, чтобы прикрыть попу. Подгузники плохо сидели. Я скрепляла их изолентой, чтобы они на мне не развалились и не упали в штанины».
Шэрон презентовала результаты эксперимента руководству компании и убедила сделать редизайн продукта. Ее выступление произвело впечатление. «В этой компании мы знаем о подгузниках очень многое, – такими словам она начала презентацию. – Наша компания – один из немногих ритейлеров, которые продают подгузники для взрослых, а также женскую и мужскую одежду, включая нижнее белье. Если мы используем опыт работы с этими категориями товара, то сможем сделать подгузники с другим дизайном, которые станут новым словом во всей этой категории товара». Компания прислушалась к словам Шэрон, приняла меры, и сейчас подгузники от недержания практически всех крупных брендов выглядят и ощущаются на теле совсем не так, как всего несколько лет назад. В рекламе подгузников от недержания даже используют профессиональных моделей, чтобы показать, что продукт удобный и хорошо выглядит.
«Мы должны заботиться о наших клиентах и вносить изменения, которые улучшают их жизнь», – говорила мне Шэрон.
Когда она начинала работать в той компании, она практически ничего не знала о подгузниках для недержания. У Шэрон нет дипломов известных университетов, у нее даже нет диплома магистра делового администрирования. Но у нее есть очень важное качество – эмпатия. Само это слово значит «умение чувствовать эмоции другого человека с помощью понимания того, что он пережил или переживает». Никому из команды Шэрон не пришло в голову поставить себя на место потребителей и почувствовать, что чувствуют они.
Эмпатия Шэрон не ограничилась только людьми, которые пользуются подгузниками. Она занялась другими продуктами компании и решила изучить приборы для забора крови и измерения сахара в крови для диабетиков.
«Кто-нибудь когда-нибудь ими пользовался?» – задала она вопрос членам своей команды, и опять никто не поднял руку. Никто не пытался уколоть себя в палец и измерить уровень сахара в крови, чтобы понять, насколько прибор удобен.
Работодатель Шэрон продавал в год 100 миллионов аппаратов для измерения сахара в крови для диабетиков. Около 9 % населения США страдает от диабета, и каждый год появляется еще 1,5 миллиона страдающих от этого заболевания. Для этих людей возможность регулярно измерять уровень сахара в крови – вопрос жизни и смерти. Именно поэтому у Шэрон были большие опасения по поводу удобства использования измерительного прибора, который выпускала компания. Продавались миллионы таких аппаратов, но сотни возвращали. Представитель одной из сетей, через которую компания реализовывала продукцию, говорил: «Ну и что? Какая разница – вернули несколько штук, в чем проблема?» На что Шэрон ответила ему: «Этот инструмент используют больные диабетом шестилетние дети, чтобы контролировать уровень сахара. Ребенок может умереть, если неправильно считает данные с прибора. Почему он не может правильно их считать?»
У Шэрон не было диабета, но она стала колоть себе палец и брать кровь. «Я решила ознакомиться с аппаратом», – говорила она и через некоторое время поняла, что детям непросто понимать показания измерительного прибора. Теперь благодаря участию и экспериментам Шэрон это стало намного проще. В очередной раз Шэрон добилась значительных изменений в целой продуктовой категории: «Если ты не понимаешь, что с другой стороны продукта находится живой человек, то ты вообще не понимаешь, о чем идет речь».
«Добиться изменений я смогла благодаря убедительности, – говорит Шэрон. – Прошло время, когда людям можно было приказывать и они бросались выполнять. Этот стиль управления исчез. Надо вдохновлять, направлять и убеждать людей, если хочешь чего-то от них добиться».
Шэрон работала в четырех компаниях, от ритейла до продуктовых. В каждой она продвигалась по службе гораздо быстрее коллег, и в каждой ее помнят и любят. В одной компании Шэрон четыре раза повысили меньше чем за десять лет. Некоторых ее сверстников за это время не повысили ни разу. Сейчас Шэрон – директор отдела исследований и развития в одной из крупнейших компаний по производству пищевых продуктов, которая поставляет больше 1000 наименований товара в американские магазины.
– В чем же ваш секрет? – спросил я Шэрон.
– Страсть и эмпатия, – ответила она. – Выделяются те люди, которые думают о потребителях.
