Набор навыков выживания в творческом поиске обозначается словом «импровизация».
Вам смешно, да?
Когда я был студентом, мне нравилось популярное в те времена комедийное шоу «Так чья сейчас реплика?» (Whose Line Is It Anyway?). Я смотрел обе версии — британскую и американскую, — восхищаясь способностью участников создавать смешные ситуации на ровном месте. В одном выпуске они ставили бродвейский мюзикл о приключениях уборщика на борту «Звезды смерти». В другом ходили на воображаемый званый ужин, играя персонажей, которых должна была угадывать принимающая сторона. Изумительное впечатление усиливала моя уверенность в том, что сам я не способен создать нечто подобное.
Несколько лет назад мне повезло принять участие в интересном эксперименте, в ходе которого выяснялось, можно ли адаптировать это шоу к современным реалиям эры интернета. Мы собрали несколько прежних участников шоу и транслировали интернет-версию для пользователей социальных сетей. Я исполнял роль ведущего и озвучивал опубликованные в Твиттере предложения исполнителям импровизаций. Моя мечта сбылась!
Моим партнером по этому проекту был Нил Малларки, один из основателей группы комиков-импровизаторов Comedy Store Players. На протяжении тридцати лет он развлекал публику дважды в неделю. И вот, рука об руку с коллегами, он ступает на неизведанные земли, влекомый миссией подарить улыбки нескольким сотням людей. Не могу даже представить себе лучшего примера, который мог бы научить вас выходить за рамки известного.
Нил не из тех, кто идет по стандартному пути. Какое-то время он преподавал в Школе бизнеса Эшридж, где рассказывал студентам о том, как важна структура в высвобождении креативного мышления
[74]. Как лаконично объяснил сам Малларки, должен быть «минимум структуры при максимуме автономии. Нельзя обойтись вообще без структуры, но каждая команда должна адаптировать ее под себя»
[75].
Шоу Comedy Store Players строятся вокруг разных импровизированных игр, создающих удобную структуру для свободного мышления. Даже пройдя игру в сотый раз, группа придумывает что-то новое. Такой подход существенно отличается от жесткой структуры и предсказуемых результатов, свойственных большинству компаний. Методы импровизации развивались в ходе сотен тысяч «живых» экспериментов, проводимых по всему миру. И главное в них не то, что они учат вызывать смех во всех его проявлениях — от хихиканья до громового хохота. Главное в том, что они позволяют эффективно строить совместную работу над идеями и вместе отправляться в неизведанное, действуя как единая команда.
Уроки, почерпнутые из мира комедии, могут оказать существенное влияние на способность серьезных организаций генерировать желаемые идеи.
Все начинается с доверия
Страх — вот главный убийца идей. Сотрудники переживают, что́ о них подумают другие, страшатся вреда, который может быть причинен их карьере, и видят в ночных кошмарах, как их увольняют за какое-нибудь непростительное высказывание. Глупо ожидать, что люди сумеют подавить страх или хотя бы не попасть под его влияние. Его нужно уничтожить.
Страх — вот главный убийца идей.
Неведомое часто пугает, поэтому, когда люди делают шаг на незнакомую территорию, полную тайн, они должны чувствовать себя в безопасности и знать, что все будет хорошо. Чувство безопасности строится на доверии.
Рассказывая о своих импровизациях, Нил отметил: «Время от времени мне до сих пор говорят: „Ну конечно, вы подготовились заранее“. Но если мы что и готовим заранее, то это доверие друг к другу, доверие к процессу».
Если вы до сих пор не получили качественных идей, виноваты в этом не отдельные сотрудники, а используемые вами методы. Как только люди понимают это, у них пропадает ощущение давления. Если никто не станет тормозить или саботировать процесс, на них нельзя будет возложить ответственность.
Помимо этого люди должны доверять еще и команде, с которой работают. Когда я занимаюсь креативным проектом с новым знакомым, мы обычно начинаем с дружеской болтовни. Это нужно для того, чтобы получше узнать друг друга, понять мотивацию человека и разобраться, где пролегают его границы. Это не глупая трата времени, а выстраивание доверия, жизненно необходимого для дальнейшего сотрудничества.
Каждый хочет знать, что коллеги по команде не собираются ополчиться на него, судить его или за что-то винить. Если на рабочем месте действует жесткая политика, это может стать барьером, через который нелегко перебраться. Нелегко, но все же реально.
Работая с организациями, где действует устоявшаяся иерархическая система, я предпочитаю выманить сотрудников из офисной среды — желательно в какое-нибудь необычное место, где они смогут почувствовать себя по-другому. Изменив среду, вам легче будет изменить установки и правила участия в процессе. Затем я поясняю, что мы будем работать по-другому, и рассказываю, какое поведение считается правильным и неправильным в этих новых условиях.
Суть безопасности состоит не в том, чтобы оставаться на своем месте, не высовывая носа из зоны комфорта. Это страх. А безопасность заключается в том, чтобы перепроверять свой парашют перед прыжком, доверять своим товарищам и своему снаряжению, когда идешь в горы, и чувствовать уверенность в подушках безопасности, когда несешься по шоссе. Чем крепче доверие в вашей организации, тем дальше вы сможете продвинуться, когда все вместе ступите на территорию неизведанных идей.
Потеря доверия
Я знаю на личном опыте, что случается, если вы не доверяете людям, с которыми работаете. И это не шутки.
На заре моей карьеры в рекламном бизнесе я работал в одной команде с арт-директором, который добился больших успехов и даже получил несколько крупных наград. Мне польстил его интерес ко мне, поэтому я не задумываясь схватился за возможность писать для него тексты. В первый же день нашего сотрудничества я понял, какую совершил ошибку. Мы начали работать над первой инструкцией, и я предложил идею. Он тут же ее раскритиковал. Я предложил новую идею, которая также не вызвала восторга. Меня попросили придумать что-нибудь получше. Чувствуя себя не в своей тарелке, я взял инструкцию и сделал вид, что хочу еще раз ее прочесть. И тогда он предложил идею, которая показалась мне довольно неплохой, о чем я ему и сообщил. Он решительно со мной не согласился и сказал, что идея ужасна, а мое мнение категорически неверно.
Это продолжалось изо дня в день, пока мой мозг не отказался придумывать какие-либо идеи вообще. Я впал в творческую кому и больше не мог делать то, за что мне платили деньги.
Поэтому я уволился.
На следующий же день мне посчастливилось попасть на работу в другое, гораздо лучшее агентство. Новому креативному директору нравились мои идеи. Он развивал их и поощрял меня предлагать все новые решения. В итоге я ощутил, что внутри меня сокрыт бесконечный источник идей. Блок был снят.
