Во-первых, лучше всего работать с группой из двенадцати-пятнадцати человек. Больше – тяжело. Не тренеру, а группе: им же все время придется выступать и слушать друг друга, а послушайте-ка подряд тринадцать выступлений, да еще дайте какую-нибудь обратную связь! А если восемнадцать? И это при изрядном разбросе потребностей и задач, и когда еще люди притрутся-приработаются, – в общем, в большой группе придется дополнительно «колдовать» над тем, чтобы народ не уставал и не выпадал, чтобы всем досталось хоть какой-то пользы по кусочку. Ну а если с набором не сложилось и народу совсем мало – семь, к примеру, – возникают сложности с моделированием самой ситуации публичности. Шесть человек, конечно, тоже аудитория, но не вполне. Тренеру придется «тащить на себе» энергетику группового взаимодействия, много работать индивидуально. В общем, можно обыграть и маленькую, и большую группу и выжать максимум из сложившейся ситуации, но предпочитаю я все-таки двухдневный, а то и трехдневный тренинг с группой среднего размера.
Во-вторых, на него придут люди разные, и эта пестрота потребностей и индивидуальных стилей должна стать серьезным ресурсом. Чаще всего это люди, чье положение в собственной компании достаточно надежно, «их развивают». Из чего не следует, что сам человек не подумывает изменить свою жизнь. Кстати, на открытом тренинге всегда бывает хоть несколько участников, которые как раз ищут – то ли новой работы, то ли еще чего-нибудь. Точно так же, как у корпоративного запроса обычно есть «двойное дно», пришедшие из разных организаций на наборный тренинг имеют тем более все основания заявлять одно, а хотеть на самом деле другого.
Поэтому очень важно не спешить со «сбором ожиданий» – или хотя бы оставить себе и группе возможность для переформулирования задач. Вот поймут люди, куда попали и чего здесь можно ожидать, возникнут более точные и правдивые запросы. В основном народ на наборные тренинги приходит не слишком зеленый – за двадцать пять, активный и склонный к работе над собой. В противном случае не стали бы эти люди выбивать у своего руководства возможность поучиться у вас.
Оказавшись в незнакомом месте и в одной группе с пока непонятными людьми, человек обычно использует надежные поведенческие тактики. Молодые менеджеры владеют усредненным стандартом поведения на тренинге, уверяю вас. Будут сказаны правильные вещи про компетенции, функционал и профессиональный и личностный рост.
Не вынуждайте их к этому.
Вся эта правильная «речевка» говорится не от хорошей жизни и почти ничего не значит. Но как прикажете объясняться с аудиторией, где пока еще ни общего информационного поля, ни интуитивного взаимопонимания, ни опыта совместной работы не сложилось? Мои ответы, они же правила начала наборной группы, просты как грабли. Вот они.
В первые минуты тренинга дать людям сделать что-то практическое. Никаких разговоров о том, «кто-зачем-почему», – вот они мы, и вперед. Например, коротко поздороваться, предложить внимательно рассмотреть всех остальных – люди ведь всегда друг друга разглядывают, только это неприлично, а тренеру можно устанавливать свои правила, и тогда ответственность за нарушение негласного этикетного правила лежит на тренере, а народ с удовольствием реализует нормальную потребность. Если группа попалась уж очень трепетная, я даже предложу рассматривать друг друга искоса и исподтишка, потому что это неприлично. Но поскольку это задание, а не абы что, буду настаивать: «Всех незаметно разглядели? Никого не пропустили? Вернитесь к человеку, на которого почему-то было труднее смотреть». Пока люди заняты первым, но не последним нарушением социальной нормы, я могу сказать что-то житейское – когда обед, как меня зовут, где курилка – и показательно выключить свой мобильник, предложив последовать моему примеру.
Прошла минута, от силы полторы – пора выступать. Например, с таким заходом: «Вы уже увидели, что все разные и наверняка пришли за разным. Первое ваше выступление на этом тренинге может быть сколь угодно корявым, и я очень прошу вас не блистать, хотя вы наверняка можете». А дальше жестким «тренерским» голосом, солнечно и позитивно, встав у флипчарта в общепринятую стоечку: «Тема: „Перед кем, как правило, я говорю публично“. Время – от минуты до двух, часы перед вами. Выходите, здороваетесь и делаете коротенькое, но все же выступление. Вопросы есть?» Какие уж тут вопросы – картина Репина «Бурлаки на Волге».
И тут тренер садится и говорит своим голосом: «На самом деле мы с вами сейчас просто используем то недолгое время, пока еще не знакомы. Когда будете сейчас выступать, обратите внимание на то, чем останетесь довольны, и на то, с чем покажется важным поработать. Как возвращаетесь на место, пока все впечатления свеженькие, запишите их. И очень-очень вас прошу не говорить ничего о том, зачем вы здесь, только о своих аудиториях, строго по теме. Готовы? Первый пошел!» Народ выступает – кто-то лучше, кто-то хуже; работа и аудитории у всех разные, что о себе рассказывать и о чем умолчать, не задано. Обычно все-таки что-то говорят о себе, и группе это интересно. И говорят, конечно, лучше и живее, чем если предложить «рассказать о себе». Главное – быстро, без подготовки, без каких бы то ни было оценок, кроме собственной. С «обратной связью» мы еще наиграемся, сейчас рано. Напоминаю, что отговорившему лучше все-таки черкнуть себе на память пару слов.
Закончили – и сразу раздаю маленькие цветные стикеры, а пока раздаю, говорю примерно такие слова: «Мы будем работать эти два дня так же решительно и энергично, как только что начали. И хотелось бы работать над тем, что для вас действительно важно. У меня есть программа, но приоритеты и акценты мы расставим вместе. У нас есть возможность уделить больше внимания структуре выступления, контакту с аудиторией, собственным опасениям и волнению, голосу как таковому, самочувствию во время выступления, работе с вопросами от аудитории, технологии подготовки, управлению производимым впечатлением, – это целый мир, и с этим можно было бы работать неделю, месяц или год. У нас недели нет, поэтому прошу вас написать несколько своих задач – по одной на листочке, они могут быть разными, но конкретными. Чем конкретнее задача, тем больше вероятность, что вы ее здесь для себя решите. И лучше, если их будет три, хотя могло бы быть и больше. Итак, три вещи, которым я хочу здесь научиться».
Почему письменно? Если начать говорить – хоть по кругу, хоть навскидку, – каждое высказывание влияет на тех, кто еще ничего не сказал. Группа еще не знает своих возможностей, но ей хочется соответствовать какой-то норме, и эту норму невольно зададут первые говорящие. В трех задачах, формулируемых «по следам» недавнего выступления, есть (или хотя бы может быть) больше «своего». А чтобы эта процедура не слишком отяжелела, можно еще добавить: «Кровью ни на что не подписываемся, что заметили у себя, то и берем в работу. На самом деле, задачи могут меняться, но надо же с чего-то начинать».
Написали, сложили на поднос, в шапку или просто на стул и быстренько вместе с группой сортируем по направлениям: «Хочу увлекать, а не только информировать» – это куда? «Сжато выражать мысль» – куда? А «Научиться настоящей современной интерактивной презентации»? «Справляться с одеревенением»? «Понять, какие есть правила и как их можно нарушать»? «Обламывать агрессивную аудиторию»?
