– Я рассказывал друзьям про сделку с IBM, и они просили меня задать такой вопрос: если бы у Билла было пять минут на лекцию о важных торговых переговорах, то что бы он сказал? – обратился я к главе аппарата.
– Вот это здорово. Это мне нравится, – сказал он.
Дверь кабинета отворилась, Гейтс вернулся и уселся в свое кресло.
Я задал свой вопрос.
– В то время я был молод, – начал он, – а выглядел еще моложе. Люди из IBM, участвовавшие в переговорах, сначала восприняли меня крайне скептически.
Он объяснил, что на коммерческих переговорах надо в первую очередь сбить скептический настрой собеседников, а лучший способ сделать это – ошеломить их своим знанием технической стороны вопроса. На той встрече Гейтс начал говорить очень быстро и сразу погрузился в подробности – наборы символов, процессоры, языки программирования, программные платформы и т. д. – так, чтобы всем присутствующим стало предельно ясно, что перед ними не просто какой-то мальчишка.
– Они почти всю дорогу спрашивали, сколько времени нам потребуется, чтобы сделать то или это, – продолжал Гейтс. – На что мы отвечали: «Ну, сделаем-то мы быстрее, чем в сроки, которые сейчас вам назовем. Так что скажите, когда вам нужно. Через несколько часов устроит?»
Само собой, в совете обещать невероятное нет ничего нового, но Гейтс говорил про очевидно невозможные вещи и брал IBM скоростью. В действительности на создание софта Microsoft требовались многие месяцы. Но по большому счету это не имело значения. Главное было в том, что Гейтс понимал одну из основных проблем крупных компаний – их медлительность. Так что он продавал им именно то, в чем они испытывали первоочередную потребность.
Затем Гейтс рассказал мне нечто, что я совершенно упустил из виду, изучая структурирование сделок. Он решил, что будет лучше получить с IBM меньше денег, чем выжимать из нее по максимуму. Он понимал, что на рынок ПК будут выходить и другие компании, и если он заключит контракт с IBM, то Microsoft сможет договариваться с другими производителями ПК на еще более выгодных условиях.
– Так что в какой-то степени оплачивала сделку IBM, но большую часть денежной выгоды от нее обеспечили контракты с другими компаниями в будущем, – пояснил он.
Гейтсу нужно было нечто более ценное, чем деньги, – стратегическое позиционирование. Есть смысл заключить вполне приличную сделку, которая откроет тебе дорогу к множеству будущих сделок, чем заключить фантастически выгодную, но без каких-либо дальнейших перспектив. Совет был кристально ясен: лучше долгосрочная рыночная позиция, чем быстро преходящая прибыль.
Задним умом я понимаю, насколько признателен должен быть Гейтсу за его уроки. Но тогда я сидел и думал: «Да ну?.. И это всё? Где же святой Грааль?»
Мне потребовалось немало времени, чтобы понять, почему я был настолько слеп. Я принадлежал к поколению BuzzFeed, а поскольку мысли Гейтса не укладывались в твиты или статейки типа «10 поразительных секретов от богатейшего человека мира», то я и не осознавал всю их ценность. Мне казалось, что святой Грааль должен быть в чем-то еще, и поэтому спросил Гейтса о секрете успеха его переговоров.
– Каково это было – вести переговоры с людьми намного старше и опытнее вас?
– Ну, у IBM были свои трудности, – ответил он и стал рассказывать мне об исходном коде и неограниченной ответственности, что, казалось бы, не имело никакого отношения к искусству переговоров. И я не мог понять, почему он не отвечает на мой вопрос.
Только оглядываясь назад, я понимаю, что он как раз отвечал на него, просто не так, как я ожидал. Мне стало понятно, что он имел в виду, когда я еще раз прослушивал запись много позже.
Договариваясь с IBM, Гейтс понимал, что не должен раскрывать исходный код и в то же время не может прямо говорить об этом, поскольку IBM собиралась купить именно исходный код. Гейтс сообразил, что в IBM больше всего боятся крупных судебных исков, и решил использовать это в своей стратегии. В проекте контракта он настаивал на неограниченной ответственности IBM за раскрытие исходного кода третьим лицам. Это означало, что даже случайная утечка кода через любого сотрудника корпорации грозит IBM многомиллиардным иском со стороны Microsoft. Такая перспектива сильно напугала юристов IBM, и в компании решили вообще отказаться от приобретения исходного кода, чего и хотел Гейтс. Урок: пойми, чего опасается твой оппонент и воспользуйся этим для собственной выгоды.
– Это было очень хитро. Придумали вместе со Стивом Балмером, – усмехнулся Гейтс.
Однако во время интервью все это пролетело мимо моих ушей. Поэтому я перевел дух и задал более детальный вопрос:
– Как вы договаривались с Эдом Робертсом?
Эд Робертс был основателем компании MITS, которая купила первый программный продукт Гейтса.
Я надеялся получить секретную инструкцию типа «Первое – сидите прямо; второе – подавайте руку для рукопожатия под определенным углом; третье – за минуту до окончания встречи встаньте, посмотрите собеседнику в глаза и скажите…» Разумеется, я не услышал от Гейтса ничего подобного. Вместо этого он рассказал мне о жизненном пути Эда Робертса, а затем подробно описал бизнес-модель MITS.
И опять смысл его ответа дошел до меня намного позже. Он имел в виду, что крайне важно досконально изучить предысторию человека, с которым собираешься иметь дело. Что касается основателя MITS, то Гейтс разузнал все, что было возможно, о его характере, причудах, успехах и мечтах. Помимо этого Гейтс собрал информацию о бизнес-модели, финансовых проблемах, структуре капитала и денежных потоках MITS.
Все это опять проскочило мимо меня. Я взглянул на часы. Время истекало. Я запаниковал и спросил в третий раз:
– Назовите три главные ошибки, которые люди делают при переговорах.
Гейтс вздохнул и посмотрел на меня так, будто не понимает, почему до меня не доходит. Он начал отвечать что-то вроде «Ну… не делают ровно то, о чем я только что сказал…»
Я сидел и думал: «Что не так с этим парнем? Почему он не отвечает прямо?» Мне и в голову не приходило, что туплю именно я.
ЛЕГКО ЧИТАЕТСЯ – ЗНАЧИТ, ЧЕРТОВСКИ ТРУДНО ПИСАЛОСЬ.
Гейтс говорил, что с людьми нужно советоваться, как можно больше общаться неформально и позволять им опекать себя. Теперь мне ясно, что Гейтс в общем-то объяснял мне, что надо перестать заморачиваться по поводу трюков в стиле BuzzFeed. Лучшая переговорная тактика – построение искренних доверительных отношений. Если ты никому не известный предприниматель, а человеку, с которым ты собираешься иметь дело, неинтересно тратить время на общение с тобой, то с какой стати он будет вести с тобой дела? И наоборот, если он становится твоим наставником или приятелем, то тебе, возможно, и не понадобятся какие-то особые переговорные навыки.
