Теперь перепрыгните из одного места в другое. Что с вами произойдет? Что выйдет на передний план, что исчезнет, что тело подскажет вам про каждый вариант?
Наблюдая десятки раз за выполнением этого упражнения, я не знал, какое место будет привлекательнее или комфортнее для клиента. Тело человека само подскажет эмоции. Например, он может ощутить «восторг» или «умиротворение».
Поразительно, но одно из двух мест будет казаться правильным – это то место, где вы хотите быть. Ваше тело подскажет то, что не может сказать разум.
Пространство отношений – кто может помочь с решением?
То, что мы уже обсудили в предыдущих главах, применимо и здесь. Подумайте о правильном балансе между самостоятельным принятием решений и консультацией. Но не позволяйте последнему ограничивать или отвлекать вас. Нужно четко понимать, кого вы спрашиваете и зачем. Последнее слово должно остаться за вами.
В этой связи, если вы принимаете решение в группе, может быть полезно поменять людей сторонами. Пусть защитники одного решения аргументируют вариант оппонентов, и наоборот. Это не только позволит лучше понять разные варианты (как однажды кто-то сказал: «Мы мыслим, следовательно, отличаемся»), но также избавит от личностных факторов и углубит дебаты.
Создайте пространство, чтобы сосредоточиться на действительно важных решениях.
Используйте окружающих, чтобы сократить количество решений, которые вам нужно принимать.
Это приходит в голову многим руководителям, ответственным за массу решений, даже если эти решения «ниже их статуса». Мы подробнее взглянем на делегирование в главе 9, но пока стоит задуматься вот о чем: если вы можете что-то поручить, поручайте не только задачи, но и решения. Вмешивайтесь, только когда это действительно важно, и не судите задним числом о решениях вашей команды.
Спросите себя: я отделался от всех решений, которые мне не нужно принимать? Я концентрируюсь на том, что могу решить только я, и только на том, что крайне важно?
Психическое пространство – какие внутренние ресурсы вам нужны?
Чтобы быть в наилучшем ментальном состоянии для принятия решений, нужно узнать все о своих предубеждениях и постараться полностью от них избавиться. Убедитесь также, что вы задействуете оба полушария мозга – правое, или интуитивную, творческую сторону, и левое, аналитическую часть (кстати, научных подтверждений этой двойственности мозга практически нет, так что отнеситесь к этому как к полезной метафоре).
Как распознать предубеждения
Большинство людей страшно заблуждается: думает, что мы – рациональные, логические существа, которые ищут для себя самого лучшего. Но психология и экономика поведения указывают на обратное. Во-первых, как показывают истории Раку, Рейчел и Ганса, мы бываем заложниками наших глубинных патогенных убеждений, которые затуманивают наши суждения и восприятие. И без этого огромное количество когнитивных и личных предубеждений подрывает нашу способность принимать объективно лучшие решения, захламляет ментальное пространство, нужное для принятия четких, незамутненных, оптимальных решений.
В ходе работы с клиентами я обнаружил десять предубеждений, которые встречаются повсеместно:
1. Потребность в аргументации – мы подгоняем факты под существующие взгляды и убеждения, чтобы они им не противоречили, даже если мы считаем себя «людьми широкого кругозора».
2. Иллюзия контроля – нам нравится верить, что мы контролируем больше, чем на самом деле, и считать, что все будет так, как мы захотим.
3. Оптимизм – мы переоцениваем вероятность хороших событий и недооцениваем вероятность плохих.
4. Надежность источника – мы склонны больше доверять людям, похожим на нас, или тем, которые больше нам нравятся, чем тем, кто отличается от нас или не нравится нам.
5. Эффект повторения – мы обращаем слишком много внимания на то, что слышали раньше или неоднократно.
6. Теория перспективы – мы выбираем не максимальную выгоду, а минимум потерь.
7. Новизна – мы больше внимания уделяем тому, что произошло недавно, и меньше – тому, что произошло давно.
8. Фиксация – противоположность «новизне». В других случаях на нас слишком сильно воздействует то, что мы узнали или испытали раньше всего.
9. Групповое мышление – мы склонны (бессознательно) соглашаться с мнением большинства (или того, что считаем большинством) в группе, в которой состоим.
10. Неизбежные издержки – мы на чем-то настаиваем просто потому, что уже потратили на это время и силы, хоть и знаем, что это не сработает.
Спросите себя: сколько из этих предубеждений могут действовать на меня, когда мне кажется, что я поступаю рационально? Что сделать, чтобы минимизировать их число?
Используйте голову и сердце
Как мы узнали из истории Раку, при принятии решений можно полагаться на анализ и интуицию.
«Люди… не могут позволить себе выбирать между разумом или интуицией, головой и сердцем. Точно так же нельзя предпочесть ходить на одной ноге или видеть одним глазом».
Питер М. Сендж, «Пятая дисциплина»
Однако стоит попробовать выбрать между ними, когда будете принимать важные решения. Сознательно отберите и проверьте данные, используя все свои аналитические способности, чтобы найти сходства и сделать выводы по текущему вопросу. Затем посмотрите на все это со стороны и прислушайтесь к своему «нутру».
Я нахожу, что даже в тех дисциплинах, которые подразумевают аналитическое мышление (например, в финансах), самые одаренные люди и лидеры сильно полагаются на интуицию.
Кстати, я уже обращал ваше внимание на слова, которыми мы говорим об интуиции. Мы часто упоминаем «сердце», «нутро». Мне кажется, что у «нутра» есть и другое значение. Оно означает не только инстинкт, который «работает отдельно от мозга», но и храбрость.
Чтобы довериться интуиции, нужно внутренне поверить в себя и в свое мнение.
У Ганса его не было – если не считать область его специализации. Сердце тоже интересно: оно связано с одной важной особенностью интуиции. Это не просто воплощение накопленного опыта, но и система ценностей. То, что «подсказывает» вам инстинкт, во многом зависит от того, как вы оцениваете вещи и смотрите на мир. Таким образом, два человека с похожим жизненным опытом будут совсем по-разному ощущать, что такое хорошо или плохо.
Спросите себя: к чему я чаще всего обращаюсь, когда принимаю решения, – к анализу или интуиции? Как развить мою менее используемую «мышцу» для принятия решений? Как скомбинировать их? Знаю ли я, какую роль в принятии решений играет моя система ценностей?
Попробуйте SWOT-анализ
Я часто предлагаю людям, особенно группам, еще один инструмент, чтобы создать пространство для принятия хороших решений. В него входит разбитие решений на мелкие части и изучение их через четыре разные призмы. Большинству людей из сферы бизнеса знакома модель SWOT
[5] (достоинства, недостатки, возможности, угрозы), которая обычно используется для работы с новыми возможностями для бизнеса или для принятия стратегических решений в организации. В адаптированном виде ее можно применять для анализа вариантов при принятии решений, что особенно важно в мире VUCA. Вы сможете пересмотреть свое решение и быстро среагировать, если оно окажется неверным или если изменятся обстоятельства? Иногда мелкое решение, которое можно отыграть, лучше, чем более серьезное, но необратимое.
