Часть 2. Социальное обучение
Дистанционные сотрудники ограничены не только в сфере формального обучения. Канал коммуникации с коллегами у них тоже существенно уже. В особенности если рядом с ними нет никого, кто выполнял бы такую же работу. В этих условиях огромное значение приобретает обратная связь от руководителя и коллег. Скорее всего, она будет поступать в виде писем, звонков, конференц-связи. Обратная связь — одна из важнейших функций руководителя и один из самых больших, важных каналов обучения, поэтому нужно, чтобы этот канал был мощным и постоянным, не ослабевал.
Наставничество и коучинг
Наставником или коучем может быть сам руководитель, кто-либо из коллег или приглашенный специалист. Элементы коучинга могут быть интегрированы в обычную работу менеджера; например, в ходе обычной беседы с сотрудником, руководитель вместо того, чтобы сразу дать совет, сначала может задать вопрос на осознание: «Как ты думаешь?», «Видел ли ты, как делают коллеги?». Это поможет сотруднику самому прийти к правильному решению.
При дистанционной работе наставничество можно осуществлять в ходе регулярных встреч по Skype либо можно направить одного из сотрудников в командировку на одну-две недели, как это делается в команде внутреннего контроля, с которой мы познакомились в разделе «Делегирование».
Общение с более опытными коллегами
Сейчас многие компании создают системы социального обучения, когда каждый сотрудник может внести свой вклад в базу знаний: написать небольшую статью, поделиться материалами, рассказать об опыте своего проекта. В дальнейшем другие сотрудники смогут это прочитать, написать комментарий, поставить лайк. Например, в Mail.ru и многих других ИТ-компаниях существует специальная система хранения «опыта» и обмена знаниями на базе приложения Confluence. Но даже если нет специального приложения, задачу вполне можно решить, просто сохраняя ключевые файлы в общедоступной папке.
Также можно обсудить кейсы других сотрудников — например, во время общих встреч, на которые собирается вся команда. Их можно проводить как на локальном уровне, так и на уровне корпорации. Формат может быть очень разным: от TED Talks, где сотрудники рассказывают о своих достижениях, до Fuck-up night, где обсуждаются провалы и неудачи. Участвуя в таких мероприятиях, сотрудники видят, что у коллег в других регионах есть похожие проблемы, и делятся способами их решения. На такие конференции можно пригласить не только подчиненных, но и других сотрудников компании, имеющих ценный опыт, а также коллег из других компаний.
Задача менеджера — организовать продуктивное общение с более опытными коллегами, внести в план коммуникации общие встречи команды (раз в две недели, раз в месяц), и желательно предусмотреть в них время не только на решение текущих вопросов, но и на обмен опытом.
Один из интересных форматов — книжный клуб. Все участники должны прочитать заранее определенную книгу, а затем есть возможность обсудить ее с коллегами, причем это можно сделать и по видеосвязи. Регулярные встречи в формате книжного клуба проводятся, например, в компании «ВкусВилл».
Часть 3. Обучение на основе собственного опыта
В это направление входит большое количество разных возможностей, мы перечислим лишь некоторые из них. Ключевая идея, которая их объединяет, — обучение происходит на основе обычных рабочих задач при использовании специального подхода.
Сила фокуса
Для того, чтобы ситуации из обычной рабочей жизни стали развивающими, надо сфокусироваться на отдельных деталях. Например, если нужно усовершенствовать мастерство проведения презентаций, можно выбрать один навык в рамках проведения презентаций, который сотрудник хочет совершенствовать. Например, таким навыком может быть работа с возражениями. И вот сотрудник привычно для себя проводит презентацию, рассказывает про продукт или про проект. При этом мы фокусируемся на том, какие были возражения и как он их отработал. Таким образом сотрудник уделяет повышенное внимание определенному аспекту своей деятельности и за счет этого совершенствует навык по этому направлению.
Что нужно от менеджера для того, чтобы этот прием работал? Использовать действенный подход, который называется «До, во время, после». Я убедился в его эффективности на собственном опыте и рекомендую вам сделать то же самое.
Подход «До, во время, после»
До того, как сотрудник начнет работать, его внимание необходимо фокусировать на одном или двух ключевых моментах. Как в предыдущем примере: сотрудник проводит презентацию и фокусируется на работе с возражениями. Дальше важно дать ему понять, что впоследствии руководитель вернется к этому и попросит его проанализировать результаты.
Во время того, как сотрудник проводит презентацию, он фокусируется на том, о чем договорились.
После того, как презентация проведена, он самостоятельно ее анализирует: что получилось, а что можно улучшить, и обсуждает это с руководителем. Желательно, чтобы обсуждение было коротким и живым. По результатам анализа дискуссии рождается план дальнейших действий. Например, сотрудник видит, что у него лучше получается работать с одним типом возражений, а с другим хуже, и сам делает вывод, что нужно сделать для улучшения ситуации, преодоления недостатков, чтобы в дальнейшем не испытывать выявленные сложности.
Теперь давайте познакомимся с примерами рабочих задач, которые могут легко стать развивающими активностями.
Участие в проектах совместно с другими подразделениями
В ходе проектной работы, когда сотрудники общаются с представителями других отделов или филиалов, они могут посмотреть на привычные вещи глазами коллег, сталкиваются с новыми препятствиями и преодолевают их, обмениваясь при этом опытом. Безусловно, такое межфункциональное взаимодействие способствует профессиональному росту.
Поскольку для проектной работы удаленность членов команды не является преградой, данный способ развития вполне подойдет для дистанционных сотрудников.
Для того, чтобы сфокусировать сотрудника, полезно дать ему специальное задание: например, в ходе участия в проекте он может разобраться в бюджете и планировании проекта.
Стажировка, временная смена функционала, ротация
В некоторых компаниях существуют проекты ротации, когда сотрудники работают на разных должностях и в разных отделах либо отвечают за разные блоки в проекте. Такое перемещение позволяет увидеть более широкую картину, в данном случае уже своими собственными глазами. Например, в компании Unilever существует программа, в ходе которой будущие управленцы по 4‒6 месяцев работают на разных должностях и после этого становятся готовы к назначению на более высокую позицию.
В дистанционных командах практикуется метод, когда сотрудники посещают друг друга, проводят наставнические сессии или просто наносят гостевые визиты. Руководитель для этого должен составить и согласовать план и список задач для подобных встреч.
