Мы подготовили для «Газпрома» предложение о краткосрочном финансировании. Пообещали организовать эту сделку до конца года, сказали, что выделили под нее деньги. Обговорили все детали. На подписание договора в Лондон прилетело несколько высокопоставленных руководителей компании. Но именно в тот день из-за сильных колебаний рынка возросла премия за корпоративный кредитный риск, включая риск «Газпрома», и наше руководство приняло решение изменить условия и поднять ставку финансирования. А сказать об этом представителям «Газпрома» было поручено мне. Но ведь мы уже обо всем договорились, как теперь все переиграть?!
Помню, мы пришли в переговорную. Мне было страшно, но я собрался, вдохнул и уверенно сказал, что, к сожалению, мы вынуждены увеличить стоимость финансирования в связи с существенным ухудшением рыночной ситуации. После минутного молчания нас попросили дать им время посовещаться. После совещания они выдвинули свое контрпредложение. Мы согласились. Важная для обеих сторон сделка была подписана.
В той неопределенной ситуации было страшно совершить ошибку. Ведь кредит, выданный по нерыночной ставке, на балансе банка мог сразу по причине переоценки отразиться с убытком. Но сильно поднимать ставку тоже было нельзя, потому что клиент мог не согласиться и воспринять это как недружественный шаг, даже шантаж. Хотя обеим сторонам сделка была очень нужна. И когда «Газпром» получил деньги, осадок от повышения ставки забылся — важен оказался результат. Та сделка послужила началом длительных и продуктивных отношений «Газпрома» с J. P. Morgan. Когда ты помогаешь клиенту в тяжелый момент, это запоминается надолго.
Кабинка для рефлексии
Я рос и работал в J. P. Morgan. Мечта из сказки превратилась в быль. Ситуация в самом банке после кризиса изменилась, добавилось бюрократии, этапов согласования всего на свете. Банк стал менее охотно идти на риски — кредитные, репутационные и рыночные. И если раньше непосредственно мои руководители в Лондоне и Нью-Йорке помогали мне согласовывать и одобрять сделки внутри банка, то теперь они тоже стали осторожничать. Как следствие, бизнес пошел на спад. И я начал всерьез задумываться о том, чтобы найти другую работу. Да, я неплохо зарабатывал, но не всегда это является главным критерием. Выходя на определенный уровень профессионализма/мастерства, хочется этот уровень поддерживать, продолжать реализовывать себя и решать сложные задачи. Кроме того, если работа не вдохновляет, то становится не интересно, происходит выгорание, деморализация, а начинается все с того, что теряется азарт и интерес к тому, чем занимаешься. Как для спортсмена, которому нужно тренироваться и выступать на соревнованиях определенного уровня, чтобы поддерживать свой уровень мастерства, так и для меня было важно найти новое место, где помимо финансовых условий были бы интересные профессиональные вызовы.
Сначала я думал пойти работать в Deutsche Bank. Даже прошел несколько собеседований, и мне сказали, что готовы сделать мне предложение. Но потом все застопорилось. Позже я узнал, что вместо меня взяли другого человека, моего знакомого. Понятно, что нет смысла переживать о том, чего не можешь изменить. Значит, жизнь готовит мне что-то более интересное. Я остался еще на год в J. P. Morgan, закрыл еще несколько крупных сделок. Без этого, возможно, не случилось бы и следующего этапа, очень важного в моей карьере. Тогда я еще не знал, что через год мне сделает предложение банк, в котором мечтают поработать все, кто так или иначе причастен к индустрии финансов, — Goldman Sachs.
Goldman Sachs — это как Ferrari или Lamborghini в мире автомобилей. Самый эффективный, профессиональный и прибыльный инвестиционный банк в мире. Здесь самые сильные специалисты, самая высокая внутренняя конкуренция и самые высокие заработки. Звездные трейдеры в Goldman Sachs зарабатывали десятки миллионов в год, а средний заработок сотрудника, включая бэк-офис и мидл-офис, в лучшие времена доходил до $400 000 в год и был существенно выше среднего по индустрии. От предложения, которое мне сделали, было сложно отказаться во всех смыслах. Не только в финансовом плане, но и в карьерном. Мне дали возможность выстроить направление по работе с клиентами на международных долговых рынках капитала. Новый банк, новые возможности, стратегия развития целого направления в моем распоряжении словом, мне захотелось попробовать свои силы в высшей лиге. Построить бизнес с нуля. Несколько человек из моей команды приняли решение пойти со мной. Это предсказуемо и закономерно. Люди привыкли друг к другу, доверяют друг другу, выработан алгоритм совместной работы. Иногда важнее, в какой ты работаешь команде, а не в какой компании. Потому что если попал не в свой коллектив, если коллеги не на одной с тобой волне, то хорошего не жди. Нет ничего удивительного в том, что мои люди, которые прошли со мной немалый путь, решили и дальше двигаться вместе.
Модель найма заключалась в следующем: банк собирал лучших выпускников и специалистов из других банков, обещал им светлое безоблачное будущее, прекрасные условия, а после подписания контракта бросал всех в «волчью яму» и смотрел, кто выживет.
И опять новая страница и новые испытания: я перешел в Goldman Sachs и сразу попал в непростую ситуацию.
Как оказалось, взявший меня на работу управляющий московским офисом партнер не имел прямого отношения к тому направлению, за которое я должен был отвечать. При найме у меня сложилась одна картина, а по факту я столкнулся с совершенно иной. Модель найма заключалась в следующем: банк собирал лучших выпускников и специалистов из других банков, обещал им светлое безоблачное будущее, прекрасные условия, а после подписания контракта бросал всех в «волчью яму» и смотрел, кто выживет. И чем более серьезную ты занимал позицию, тем меньше тебе оказывали помощи. Кто выдерживал, тот оставался и работал дальше. У кого не получалось, тому не платили бонус, и он либо уходил сам, либо его увольняли.
Когда я оценил весь масштаб своего бедствия, то, без преувеличения, впал в уныние. В первый свой день после знакомства с новыми коллегами я пошел в туалет и заперся там. Я был в шоке от ощущения одиночества. Те, кто меня нанимал, находились далеко (в Лондоне). Те, кто близко, относились ко мне враждебно, потому что видели во мне конкурента. Что же я натворил? Может, пока не поздно, позвонить и попроситься обратно в J. P. Morgan? Попросить прощения, сказать, что ошибся? Когда я уходил, начальник говорил мне, что я совершаю ошибку и что у меня, равно как и у многих, кто не вырос с самого начала своей карьеры в стенах «Голдмана», ничего не получится: «Там не любят чужаков». Я его не послушал и теперь, сидя в туалете, жалел об этом.
В первую неделю я не видел никакого выхода. И за размышлениями в туалете провел, наверное, больше времени, чем на своем рабочем месте!
На вторую неделю я понял, что звонить в J.P. нет смысла — они грозились принять юридические меры за то, что я пытаюсь увести с собой сотрудников… Я понял, что вернуться — не вариант, и начал осматриваться на новом месте. Мосты были сожжены. Но сразу скажу, что потом мы вновь наладили отношения и сейчас прекрасно общаемся — каждый из нас ищет место, где ему лучше, выгоднее и интереснее. Со временем мои бывшие коллеги это поняли и приняли. А в то время я плохо спал по ночам, мне снились кошмары, я боялся и не знал, что делать. Принятое решение мучило меня и не давало покоя. Первая неделя была шоком, вторая — отчаянием, третья и четвертая недели были еще хуже первых двух. Но я все же начал общаться с клиентами и говорить, что перешел на новое место. Делал красивую мину при плохой игре. Многие желали мне удачи, но говорили, что с Goldman Sachs работать никогда не будут. У банка была не самая хорошая репутация на российском рынке. Это требовалось изменять, в чем отчасти я видел и свою задачу. К концу четвертой недели мне удалось договориться с одним из моих старых клиентов, и мы реструктурировали небольшую сделку, благодаря чему смогли немного заработать. Я не придал этому большого значения, просто вздохнул свободнее и хоть как-то отвлекся от своих сожалений и раздумий о моем плачевном положении.
