Существуют еще две «политические» возможности, открывающие перед вами пространство влияния.
Коалиционные силы
Если идею должны подтвердить «сверху», действовать нужно количеством. Соберите команду и общими усилиями представьте свою идею.
Переговоры
«Если поможешь мне с этим, я твой должник…» С теми, кого мы хорошо знаем, гораздо проще договориться. Хорошие взаимоотношения строятся как раз на взаимопомощи. Если вы предлагаете кому-то откровенную сделку, остерегайтесь стать его должником в будущем.
Выводы
Как однажды кто-то произнес (с некоторой долей шутки), жить было бы проще, если бы рядом не было людей. Кто-то может сказать то же самое и о работе. Нет никаких сомнений, что люди окажутся самым серьезным препятствием на пути реализации вашей идеи, если вы не примете позитивный подход к своим коллегам. С другой стороны, именно прочные рабочие взаимоотношения могут однажды привести к успешному воплощению в жизнь вашей идеи. В качестве памятки я приведу несколько советов по поводу того, что нужно, а чего нельзя делать для развития этих ценных отношений.
• Старайтесь как можно глубже понять внутренний мир других людей.
• Не относитесь легкомысленно к рабочим взаимоотношениям.
• Уделяйте неподдельное внимание другим людям.
• Не пытайтесь заставить других думать по-вашему.
• Делитесь и не ждите ничего взамен.
• Не спрашивайте: «И что мне с того?»
• Относитесь к рабочему пространству как к лаборатории, в которой рождаются выгодные для всех идеи.
• Не уклоняйтесь от внимания и ответственности, когда возникают проблемы.
• Задавайте умные и уместные вопросы и внимательно слушайте ответ.
• Не сбрасывайте со счетов риски.
• Открыто принимайте отклики – как положительные, так и отрицательные.
• Не стоит продавать дьяволу душу, пытаясь любой ценой получить желаемое.
Глава 6
Лабораторное тестирование ваших идей
Итак, мы добрались до третьего этапа процесса создания великолепной идеи, и вполне вероятно, что вы уже нашли немало союзников, так же, как и вы, заинтересованных в реализации вашего плана. Вообще, чем масштабнее идея, тем менее прозрачным должен быть ваш замысел для тех, от кого может зависеть принятие решения.
Если ваша идея скромна или касается только функциональных сторон выполняемой вами работы, люди вряд ли поддержат ваши начинания. Скорее всего, вы окажетесь одни. Тем не менее многие из представленных в этой главе техник будут полезны независимо от того, нуждаетесь ли вы в индивидуальном или коллективном решении своей проблемы.
Футуролог Джоел Баркер однажды заметил, что интуитивное суждение – это эффективное решение, основанное на неполных данных. В действительности принятие почти каждого решения не обходится без участия интуиции. Если бы мы ждали, когда у нас появится вся необходимая информация, мы никогда бы не приступили к действию. Как сказал писатель Эдвард Де Боно, если бы мы обладали всеми необходимыми сведениями, для принятия решений нам не потребовался бы человек. Иначе говоря, если бы решения принимались только на основании полных данных, компьютеры могли бы делать это без человеческого вмешательства.
Следовательно, процесс принятия решений носит преимущественно интуитивный характер (но это не то же самое, что эмоциональный). В этой главе представлены разные аналитические техники, которые можно использовать для принятия решений – назовем их «испытанием на прочность». В следующей главе исследуем более гибкие методы проверки своих идей, включая анализ того, как мы можем использовать свои интуитивные «чувства» – индивидуально и сообща – для принятия эффективных решений.
Аналитические «тесты на прочность» включают:
• первичные тесты;
• изучение конъюнктуры;
• ресурсы;
• информацию;
• групповую оценку.
Первичные тесты
Существуют четыре простых вопроса, которые необходимо задать перед принятием решения. Они касаются следующих факторов:
1. Давление: это «крутое» решение?
2. Важность: является ли решение ключевым?
3. Приоритетность: должен ли я отводить этому большую часть времени?
4. Цель: идея связана с решением проблемы или использованием возможности?
1. Давление: «круто» или не очень?
Насколько насущна потребность в вашей идее сейчас? Насколько она «крута»? Вы действуете в условиях кризиса? Насколько велика проблема, требует ли она немедленного решения? Возможность появилась только временно?
Общая тенденция во всех компаниях – использование техники кризисного управления для принятия решений вне кризисных ситуаций, когда более продуманный подход может привести к лучшим идеям и более эффективным решениям.
2. Важность: является ли решение ключевым?
Любое решение предполагает некоторую степень важности. Как правило, мы бьемся над принятием «единственно верного» решения там, где их может быть бесконечно много, и легко можем застрять, пытаясь решить что-то совершенно незначительное. (Например, нам очень трудно решить, какой цвет выбрать для обложки буклета или какой формы стулья заказать для конференции.) На этом уровне успех или провал наших решений целиком зависит от нашего настроя.
Чем сильнее комбинация давления и важности, тем выше требования к доказательной базе и фактам в поддержку нашего решения. А чем выше срочность и давление, тем меньше у нас остается шансов заполучить все нужные факты. Разумеется, перебор с фактами также приведет только к замешательству и задержке в принятии решения. Возможность может исчезнуть, а проблемы – умножиться. И поэтому доверие своему шестому чувству становится вдвое важнее, когда действовать приходится под давлением.
3. Приоритетность: время пришло?
От влияния и важности вашего решения зависят временные приоритеты. Далеко не все великолепные идеи могут иметь право на позицию номер один в списке ваших дел. Связанные с ними решения, может, и будут важными, но не потребуют немедленных действий. И это хорошо. Здесь важно не торопиться – дайте себе немного времени и тогда интуитивно найдете лучшее из возможных решений. «Горящие» приоритеты – то, что требует безотлагательных действий – должны удовлетворяться в первую очередь. Замешательство в ходе чрезмерного сбора информации или страх принять неверное решение могут оказаться фатальными.
4. Достигается ли цель?
Выбирая, за какую бы взяться идею, нужно спросить себя, связана ли она с решением какой-нибудь насущной проблемы или с реализацией возможности. Руководствуясь этим принципом, смело отметайте (оставляйте до лучших времен) все идеи, которые не соответствуют данному критерию. Они могут пригодиться потом, в другой ситуации. Они могут быть по-своему великолепны, так что держите их при себе, возможно, они пригодятся в другом контексте.
