Вялая групповая решительность особенно распространена:
• в коллективах, члены которых давно работают друг с другом, что ведет к приравниванию мышления «к общему знаменателю»;
• в организациях с долгой историей, в которых укоренилась приверженность «старым методам»;
• там, где людям не хватает уверенности для полноценных открытых высказываний;
• там, где вышестоящая в служебной иерархии фигура постоянно присутствует среди коллег, низших по рангу, и заглушает их голоса;
• во время попыток найти решение проблемы, существующей длительное время;
• там, где процесс принятия решений слишком централизован, и лишь немногим светлым замыслам удается прорваться наружу. Это случается, когда возникает слишком много «но»: «Да, но…», «…но это невозможно», «…но Х. это не понравится», «…но мы уже пытались сделать это много лет назад».
В жарких спорах рождается истина, и «просто хорошие» идеи становятся по-настоящему великолепными. Самое полное и всестороннее испытание идеи проходит как раз в точке столкновения противоположных мнений. В идеале нужно найти кого-то, кто инициирует и возглавит дискуссию, – нужен человек, не выражающий личного мнения, но способный заставить высказаться всех остальных. Хорошая идея сможет выдержать натиск противоположных мнений. Будьте готовы спровоцировать участников, если сами они не выразят особого несогласия и не захотят начать жаркий спор.
БЛЕСТЯЩИЕ КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ В ПРОЦЕССЕ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Как мы с вами видели, существует несколько инструментов, участвующих в процессе принятия решения, и вы можете использовать каждый из них отдельно или в комбинации с другими. Тем не менее некоторые слишком уникальны, чтобы сочетать их с другими. Я подчеркнул их. Некоторые из них окажутся незаменимы для преодоления «группового мышления», описанного на предыдущих страницах.
1. Сражайтесь с идеями.
2. Обязательно должны присутствовать разногласия, расхождение во мнениях и «дружеский» конфликт.
3. Поощряйте других выражать свои мысли. Какой смысл в соглашении, если нет разногласий?
4. Даже если путь к всеобщему согласию показался вам довольно простым, любое законсервированное недовольство обязательно покажет себя, когда дело дойдет до конкретных действий. Для ваших идей наступят самые тяжелые (и затратные) времена.
5. Совершенных решений не бывает. Лучше уже сейчас честно признать все недостатки и обратить внимание на возможные риски, потому что они могут оказаться палками в ваших колесах, стоит вам начать движение по направлению к цели.
6. Остерегайтесь перфекционизма ради него самого. Совершенство граничит с застоем, а творчество и успех напрямую зависят от гибкости и желания меняться. Стремление к совершенству неминуемо приведет к параличу и смерти ваших идей.
7. Особенно важно «разговорить» самых молчаливых участников группы. Они могли бы внести ценный вклад в обсуждение, но по каким-то причинам решили этого не делать или посчитали, что к их мнению никто не прислушается.
Возможно, тактика спора с самим собой покажется вам странной, но иногда просто необходимо обратиться к ней. Все же не становитесь мучеником и не давайте слишком много веревки в руки тех, кто может вас повесить.
Чувства и разум
На долгом и непростом пути принятия решений вы не всегда используете информацию. Существует и параллельный процесс – использование внутреннего чутья, или интуиции. Ниже я привожу упражнение из другой моей книги, посвященной обнаружению и реализации возможностей («Сколотите себе состояние»). Оно позволяет обнаружить связь между «жесткими» процессами (например, ваш личный опыт) и «мягкими» (интуиция, «сердце») – они играют важную роль в деле принятия решения.
БЛЕСТЯЩАЯ ИГРА ОЖИДАНИЯ – ТРЕНИРОВКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Представим, что вы картежник. Вы играете в покер, и ставки достаточно высоки. Вы уверены, что у вас на руках выигрышная комбинация (наилучшая возможность), но вы не спешите с решением и выбираете между различными открытыми перед вами вариантами. Подумайте о них.
• Вы могли бы разыграть свою комбинацию сейчас, но лишиться возможной выгоды в будущем, которую, возможно, принесла бы комбинация, прибереги вы ее.
• Вы могли бы застраховаться от крупного поражения в будущем в обмен на небольшой выигрыш сейчас. Это не так рискованно, но вы заведомо лишаете себя возможного крупного выигрыша.
• Вы могли бы поступить менее рационально, положиться на свою интуицию и раскрыть карты в самый подходящий момент.
Что бы выбрали вы в качестве лучшего решения?
Опыт: у вас уже были подобные прецеденты? Как вы поступали? Или вы играете в эту игру впервые? Стоит при этом помнить, что двух одинаковых ситуаций не бывает.
Вероятность: какова вероятность, что у других людей карты лучше? И снова на вашем решении может сказаться прошлый опыт.
Интуиция: у вас есть чувство, граничащее с уверенностью, что у ваших оппонентов карты хуже. Вы можете почувствовать это, исходя из общего настроения, установившегося за столом, руководствуясь подсказками, исходящими от других?
Разум и сердце: не позволяйте ситуации овладеть вашим внутренним равновесием, не допускайте, чтобы эмоции отвлекали вас, затмевая рассудок. Лучшее решение можно принять, руководствуясь в равной степени сердцем и разумом: они должны стать одним целым. Вы можете контролировать эмоции настолько, чтобы не показывать своего восторга по поводу уверенности в том, что у вас на руках выигрышная комбинация? Вы можете держать себя в руках, чтобы в нужный момент сделать единственно правильный выбор? Контроль над сильной эмоцией скорее приведет вас к правильным решениям и большим наградам. Кроме того, вы сможете удержаться от необдуманных импульсивных реакций и будете тратить силы только тогда, когда ситуация действительно требует этого.
Возможность: если я не воспользуюсь возможностью сейчас, смогу ли я действовать в будущем? Этот шанс – уникальный. Я не должен становиться одержимым только «нужными» делами настолько, чтобы не делать вообще ничего.
Выводы
В этом упражнении мы узнали о тесной связи между «мягкими» тестами и испытаниями на прочность.
В следующей главе мы рассмотрим другую, более гибкую сторону принятия великолепных решений.
Глава 7
Лабораторное тестирование ваших решений
Если вы принимаете решение только потому, что вам оно «кажется правильным», это вряд ли воспримут всерьез. И все же в реальной жизни львиная доля решений принимается как раз посредством такого чутья. Успех зависит и от того, насколько вы обязательны в отношении принятого решения. Обязательство – это эмоция, и даже в случае глубокого анализа, описанного в главе 6 (он основан на маркетинговых исследованиях, фактах и знаниях других людей), наши эмоции остаются основной силой, толкающей на определенные решения и действия, вытекающие из них.
