В этой главе мы провели очень важную связь между решением и действиями. Возможно, ключевым фактором, связующим звеном между ними является мотивация. Когда решение принято, вы и ваши коллеги должны быть достаточно «заведены», чтобы окружить не только себя, но и рабочее пространство ореолом созидательной энергии.
В следующей главе мы рассмотрим, какие стратегии можно развить, приступая к реализации своих идей. Руководствуясь этими стратегическими «тактиками», можно повысить эффективность своих идей.
Этап 4
Глава 9. От идеи к действию
Стратегия и запуск ваших идей
Итак, мы добрались до четвертого этапа создания великолепной идеи. Мы уже определили цели, связанные с проблемами и возможностями, сформулировали ряд идей и выбрали те из них, которые помогут решить поставленные задачи. И теперь нам предстоит заняться самым важным – реализацией идей.
Вы все еще остаетесь главным борцом за свою идею, но на стадии развития стратегии к вам подключатся другие участники, и они так же будут ратовать за ваш замысел. Поскольку теперь вы работаете в команде, ваша идея обретает рискованную свободу и должна выжить среди мнений и личной инициативы других участников. Только мелкие идеи, затрагивающие исключительно ваши рабочие функции, не нуждаются в участии других людей. Теперь вам и вашим коллегам предстоит разработать стратегию воплощения лучшей из идей. Теперь «вы» означает также и «все мы».
На этой стадии важно помнить о семи ключевых моментах.
• На данном этапе нельзя подменить позитивную ментальную установку «я могу сделать это» какими-либо суррогатами (читайте главу 11).
• Нужно распознать все возможные испытания и трудности, встретиться с ними лицом к лицу. Вам придется проявить немало упорства.
• Я уже говорил, что в условиях реального времени даже плохая идея, реализованная хорошо, может принести больше пользы, чем хорошая, но плохо исполненная. Успех идеи во многом зависит от вашего влияния, мотивации и умения планировать.
• Основанием для успеха является ясная стратегия, разработанная в самом начале процесса. Стратегия должна быть гибкой. Будьте готовы изменить или скорректировать ее, если это приведет к повышению конкурентоспособности вашей идеи.
• Остерегайтесь вируса «группового мышления» – он может возникнуть на стадии разработки стратегии. В конце этой главы мы поговорим о том, как распознать и побороть этот распространенный недуг.
В главе 9 мы рассмотрим четыре стратегических подхода.
1. Движение и сопротивление. Идеи, как правило, влекут за собой необходимость перемен, а перемены чаще всего встречают сопротивление. Каким образом вы определяете для себя степень возможного сопротивления, как реагируете, что предпринимаете?
2. Исследование своих предпринимательских качеств. Существует особый вид наемных предпринимателей, и вы теперь – один из них. Какими качествами должен обладать «внутренний» предприниматель на этом этапе?
3. Стратегия и организационная культура. Какие стратегии следует использовать в различных по типу организациях?
4. Партизанская тактика. Организация может иметь пугающий облик. Некоторые напоминают скорее мощные вооруженные армии с полчищами солдат, стоящих под ружьем. Как развиваться в такой подчас враждебной среде, под давлением могущественной силы? Главное, помнить: вы – главный борец за свою идею, но не стоит забывать, что вы работаете в команде.
1. Движение и сопротивление
Люди всегда сопротивляются переменам, и, скорее всего, сопротивления не избежит и ваша идея, какой бы великолепной она ни была, если только она не мала настолько, что касается исключительно вас. К примеру, если ваша идея затрагивает бюрократические процессы, вы столкнетесь с сопротивлением на самых разных уровнях – от устного несогласия до официального отказа вводить новую систему в действие. Если ваша идея касается нового продукта, вы можете в полной мере ощутить на себе силу «Да, но…». Уровень сопротивления определяет, способна ли ваша идея пройти стратегическую стадию. В главе 5 мы обсудили все трудности работы с людьми, и полученные уроки окажутся особенно полезными на этапе стратегического действия.
Для того чтобы успешно совершить какую-либо перемену, необходимо уметь предвидеть и распознавать возникновение факторов, ведущих к сопротивлению вашей идее. Самый лучший способ понять позицию противоборствующей стороны – влезть, так сказать, в ее шкуру. Что движет этими людьми? Почему они сопротивляются вашей идее? После этого вы можете попытаться снизить влияние факторов, ведущих к неприятию вашего замысла. Важно иметь в виду следующие моменты.
• Будьте готовы, что люди откажутся принимать как раз те факторы, которые делают вашу идею уникальной.
• Чем больше вы будете настаивать на выгодных сторонах вашей идеи, тем сильнее будет сопротивление (вспомните, что вы отвечали в детстве на уговоры взрослых, когда они говорили, что нечто для вас будет очень хорошо и полезно).
• Там, где вы видите необходимость перемены, другие могут видеть возможные личные потери. Вы считаете, что новая система принесет массу положительного, но люди уверены, что всего лишь потеряют прежние блага.
• Нельзя заставить людей увидеть выгодную сторону дела. Они сами должны осознать и поверить в нее.
• Вы можете переделать стратегию, учитывая интересы и беспокойство противоборствующей стороны, – так можно снизить или вовсе свести на нет сопротивление.
Ниже изображена диаграмма, которая иллюстрирует простой, но эффективный подход к любому типу сопротивления. Это своеобразный вариант диаграммы силового поля, показывающей характер борьбы напирающей и защищающейся сторон, при условии, что сопротивление велико.
Вспомним пример, который мы использовали в главе 2, – там была организация, перед которой стояла цель разрешения проблемы, связанной с использованием электронной почты. Они поставили перед собой задачу сократить ее использование, потому что сотрудники уже перестали разговаривать друг с другом. Было решено установить лимит ежедневных сообщений – не более 15 на человека, и все согласились с этой идеей.
В левой колонке находятся факторы перемен – в сущности, это выгода, какой вы ее видите в контексте вашей великолепной идеи. Это своеобразная репрезентация области, в которой вы предполагаете развитие и продвижение своей идеи: «Вот что мы получим в результате».
В этой модели есть один важный момент: чем сильнее вы «нажимаете», чем сильнее факторы перемен – и тем сильнее становится встречная сила со стороны сопротивления этим переменам. Стратегия основана на превентивном испытании (но не конфронтации) зон возможного сопротивления. То есть боевые действия изначально переносятся на территорию противника. Вы получаете возможность распознать и принять к сведению ключевые факторы сопротивления, и в результате стрелка наступления удлиняется, а стрелка сопротивления укорачивается. «Владельцы» факторов сопротивления видят, что вам небезразличны их интересы.
