• ориентированность на результат: работа должна быть выполнена;
• обозначение целей и сроков их достижения;
• прочные отношения не только между участниками команды, но и между самой командой, клиентами и теми, кто принимает ключевые решения;
• отлаженная коммуникация;
• ясное понимание своих действий всеми участниками.
В этой главе мы рассмотрим работу в команде с точки зрения создания новых идей, мозгового штурма и ролей.
Создание идей в команде
Команды должны придумывать новые и новые идеи на всех стадиях процесса реализации вашего великолепного замысла, и сделать это можно разными способами.
Мозговой штурм
Начиная с 1950-х годов мозговой штурм – совместное нахождение решений – стал самым популярным методом группового создания идей. Возможно, вы и сами неоднократно принимали участие в этом процессе.
Мозговой штурм вовсе не творческая панацея. У него есть свои недостатки.
• Чрезмерный контроль. Многим людям по душе более свободные формы выражения своих идей. Иногда трудно включить свой творческий модуль только потому, что кто-то говорит: «Завтра в 10 утра у нас мозговой штурм. Явка обязательна». Кто-то не любит работать в группе, кому-то сложно выражать свои мысли в присутствии других.
• Невозможность «вынашивания» какой-то идеи. Ум предпочитает размеренно работать над проектами. А метод мозгового штурма поощряет стремительный полет мысли.
• Ненужное давление. Участники вынуждены выдавливать из себя свежие идеи, а это не самая подходящая среда для оригинального мышления.
• Неэффективная управляемость. Сеансы мозгового штурма редко удаются на славу и часто становятся площадкой для высказываний самых прямолинейных участников, а также эшафотом, на котором совершается необдуманная расправа над идеей.
Но существует тысяча «но»…
Мозговой штурм может быть крайне эффективным, если соблюдать определенные правила.
Правила мозгового штурма
С вашей стороны было бы крайне мудрым обратить внимание на пару важных советов. Во-первых, вы как «владелец» оригинальной идеи или человек, обнаруживший проблему или уникальную возможность, ни в коем случае не должны строить из себя лидера. Когда один-единственный человек наделен значительной властью, остальным участникам группы приходится считаться с его мнением автоматически, а это ведет к неминуемому сокращению свежих и оригинальных идей, а в нашей ситуации это просто разрушительно.
Во-вторых, не используйте мозговой штурм в качестве «рекламной акции». Вам и правда нужна помощь? Если нет, не устраивайте этих сеансов.
Есть и другие немаловажные правила.
• Все участники собрания равны между собой – статус не имеет значения.
• Все высказываемые идеи одинаково ценны, независимо от авторства.
• Никакого эгоизма. Процесс создания идеи – не соревнование.
• Соединяйте идеи между собой. Одна-единственная идея способна увезти за собой целый состав, полный творческой мысли.
• Никаких «да, но…». Напротив, поощряется только «да, и…» – этот дополняющий подход помогает выстраивать идеи и является своеобразным вариантом мыслительного сцепа (см. предыдущий пункт).
• Никаких оценок. Это самое слабое место в мозговом штурме: в атмосфере чрезмерной критики крайне сложно что-то придумать. Приберегите критику до того момента, когда речь зайдет о принятии решения. Но сейчас мы не должны взвешивать ценность той или иной идеи.
• Важно, чтобы в мозговом штурме принимали участие представители самых разных профессиональных областей, включая тех, кто вообще не имеет отношения к проблеме.
• Участие должно быть основано на добровольных началах.
• Если идей возникает недостаточно, представьте, что вы – совершенно другая группа: футбольная команда или консилиум врачей, занимающиеся той же проблемой. Какой может показаться ваша цель другим? Как они могут отреагировать, что подумают?
Помните: если группа работает в подобном ключе, это соблазняет на участие многих других. Когда люди участвуют в поиске решения, они начинают осознавать свою причастность к общему делу. Следуйте этому подходу, если всерьез вознамерились привести в движение свой замысел.
Распределение командных ролей
Когда дело доходит до реального воплощения вашей великолепной идеи, стоит серьезно подумать о том, насколько сбалансирована ваша команда. Разумеется, вы нуждаетесь в довольно широком спектре специалистов в разных областях, а также в людях, стоящих у штурвала и принимающих решения. Однако многочисленные команды на деле оказываются неповоротливыми и малоэффективными. 6–7 человек – оптимальное количество участников.
К сожалению, часто не учитывается очень важный фактор – личные качества, проявляющиеся в команде. Обычно мы обращаем внимание только на профессиональную квалификацию специалиста. В этой главе рассмотрим четыре специфических роли, необходимые в любой команде. Большинство классификаций делит людей на 5 или 6 типов (некоторые безнадежные люди, включая меня, полагают, что существует примерно 6 или 7 миллиардов совершенно уникальных типов). Речь здесь идет именно о ролях, даже если на уровне терминологии говорится о личных качествах.
В рамках команды можно выделить четыре основных типа:
водители – это люди дела;
инспекторы – люди, препятствующие водителям, а иногда вовсе останавливающие их;
пассажиры – люди, у которых есть время подумать;
техники – эти люди держат команду в форме.
Водители
Эти люди «разгоняют» команду. Они – люди действия, и их жизненную позицию легко охарактеризовать словами «я это могу».
• Это энергетическое «лицо» команды – на них смело можно положиться, совершая первые пробные шаги.
• Они ориентированы на определенные цели и, как правило, их не беспокоят средства их достижения.
• Их также можно сравнить с путешественниками без карты.
• Они бывают не очень гибкими и часто видят только один возможный (их собственный) способ решения задачи.
Инспекторы
Инспекторы играют балансирующую роль и крайне полезны на стадии принятия решения.
• Они задают множество важных вопросов.
«Вы хорошо подумали? Как вы распорядитесь людьми, временем и ресурсами?»
«Вы проверили все детали?»
«Как вы составили смету?»
«Кто и что конкретно собирается делать (а главное – когда)?»
«Почему вы уверены, что идея не встретит повальной апатии со стороны участников?»
