И, в-четвертых, базы минимизируют потерю важных действий и звеньев в процессе. Все, что не записано и не проверено, — может быть забыто, упущено, потеряно или сделано не вовремя. Последствия и потери от этого могут быть как минимальными, так и фатальными.
Как создавать базы знаний и как с ними работать?
• Базы знаний создаются и актуализируются участвующими в задачах сотрудниками в процессе работы (кроме базовой части, прописанной опытным сотрудником / создателем компании или руководителем направления).
• Все материалы улучшаются и дополняются в процессе работы. Никогда нельзя сказать, что база знаний финальная и больше не будет меняться.
• Все материалы должны быть постоянно доступны всем сотрудникам, которым они нужны для работы.
• Регулярно (например, раз в три-четыре месяца) все базы полностью проверяются на актуальность и правятся. В этом участвуют все сотрудники.
Самурайский кодекс делегатора
• Вы делегируете эту задачу. Значит, вы больше никогда не выполняете ее самостоятельно.
• Сначала будет казаться, что все делают все хуже, чем вы. Потом — что наконец-то делают как надо. После вы будете восхищаться, что люди делают эту работу лучше вас.
• Оценивайте людей по их сильным сторонам, прощайте им их слабости. Тогда любой помощник будет идеальным.
• Чем конкретнее вы представите, как вам должны помочь, тем быстрее получите помощь.
• Любое дело можно делегировать.
• Забудьте фразу «надо сделать». Оставьте «важно сделать». Если вы заставляете себя выполнять задачу, значит, для вас не важно ее выполнить. Делегируйте ее выполнение.
• Выполненные дела насыщают энергией. Если это не так — пересмотрите список своих дел.
• Грамотное делегирование — путь к росту, процветанию и счастью.
Чек-лист для лучшего делегирования
1
К чему вы хотите прийти? Как выглядит компания вашей мечты?
2
Выпишите все задачи, которые выполняете сейчас сами. Какие из них забирают у вас большее количество энергии?
3
Напишите, наоборот, задачи, которые приносят вам максимум удовольствия.
4
Составьте идеальную структуру вашей компании. Какие сотрудники в ней работают?
5
Проверьте точки контроля. Как вы понимаете, что ваша компания работает хорошо? Какие показатели вы контролируете?
6
Составьте список очередности и наймите первого сотрудника. Пускай это будет личный помощник — максимально функциональный человек.
7
Начните составлять базу знаний, создайте ее основу. В дальнейшем вы сможете добавлять данные по мере необходимости.
Путь к успешному делегированию проходит так же, как и путь к обычному СЧАСТЬЮ — через принятие ответственности за себя, свое состояние, СВОЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ.
Управление командой (Дарья Манелова)
В этом году моя компания переживает период бурного роста. Мы сейчас на той стадии, когда фактически выходим из ручного управления, автоматизируем процессы, строим полноценный отдел продаж. Внедряем новую систему управления проектами. Буквально вчера добавили 26 сотрудников в «Битрикс24».
Но еще три года назад ничего этого не было. Я со страхом и опасением нанимала своего первого сотрудника — личного помощника. Большинство задач мы тянули на себе, стараясь выжать максимум из своих возможностей и эффективности. Личный помощник в первый же месяц сделала такую ошибку, что мы разгребали ее последствия вдвоем дней пять.
Так сложилось, что у меня до этого момента совсем не было управленческого опыта, и я проверила на себе, наверное, все возможные «грабли», какие только могла.
Вот мой топ-3 ошибок. Надеюсь, где-то вы узнаете себя и не попадете в ту же ловушку.
• Я специалист-универсал. Я могу написать текст, поговорить с клиентом, посчитать финансы и стратегически спланировать квартальное развитие. Я искренне считала, что мне надо просто найти два-три клона себя — и мы захватим мир. Когда я поняла, что нереально искать универсалов и все процессы надо строить по принципу конвейера, прошел год и полностью сменилась команда. Новый год — 2016 я встречала с тем, с чего начинала, — все проекты полностью на мне, один личный помощник. Со всеми остальными сотрудниками пришлось расстаться.
• Судить людей по себе — одна из основных моих ошибок. Мне было совершенно не ясно, почему я даю человеку работу, а когда она должна быть готова — ничего не сделано. Мне не надо напоминать о задаче. Если я берусь за проект, я принимаю ответственность за свой участок работы. И он будет готов. Людям же нужно внимание, промежуточные стадии контроля и т. д.
• Самая большая точка роста человека в обществе — принять, что люди другие. И что все люди разные. Не хуже или лучше, чем в твоей системе координат, а просто разные. На мой взгляд, это стало переломным моментом для моего бизнеса. Как только я приняла многообразие людской мотивации, мне стало значительно легче нанимать и увольнять людей. Важно оценивать в человеке его потенциал, его мотивацию и его личные задачи. Тогда легко нанимать топовых сотрудников, выстраивать долгосрочные отношения и расти вместе. Только тогда начинается команда, а не просто наемный труд.
Дальше речь пойдет в основном об инструментах, которые я использую в ежедневной работе. Вообще, инструментов управления безумно много, на них бывает даже своеобразная мода. Как разобраться в том, что вам подходит, а что нет? Не попасть в цикл вечного обучения без результатов?
Я хочу предложить свои, проверенные и довольно легкие для внедрения решения. Надеюсь, вам будет легче благодаря им.
Организационная структура
Я уже упоминала, что в ведении бизнеса есть несколько основных составляющих: административная, кадровая, маркетинговая, производственная, продающая (реализация), занимающаяся учетом финансов, а также обеспечивающая контроль качества и обратную связь. Что-то может брать на себя сотрудник, что-то (если вы в начале пути), скорее всего, возьмете на себя вы сами. Когда строите бизнес с нуля, на старте вы занимаетесь практически всем. Затем вы делегируете процесс производства, потом маркетинг, продажи, наем и т. д. — в любой последовательности.
Лучше всего, когда вы на старте наполняете эту схему сотрудниками в соответствии с должностями. В таком случае у вас всегда перед глазами будет структура роста, вектор движения.
К примеру, я рисую две структуры: идеальную и существующую — и постепенно привожу одну к другой.
Важно, чтобы организационная структура была доступной для других участников процесса. Люди должны видеть, какое место в компании они занимают, куда они могут расти и как развиваться.
